Cet article est écrit par Martin Stanley, éditeur des sites Internet Understanding Government et ancien fonctionnaire britannique.

Martin Stanley, rédacteur en chef des sites Internet Understanding Government, poursuit son analyse du comportement parfois étrange des grandes organisations. Il s'agit du deuxième article d'une série en trois parties. Cliquez ici pour lire ou relire le premier article sur les raisons de l'échec des grandes organisations.

Les fonctionnaires sont souvent invités à concevoir des politiques visant à changer le comportement des grandes organisations ou de leurs employés. C'est en pratique plus facile à dire qu'à faire. La plupart des grandes organisations ont leur propre culture individuelle, ce qui rend très difficile de prédire comment elles réagiront aux stimuli externes. Dans ce deuxième article d'une série en trois parties, je me pencherai sur le comportement des équipes dirigeantes.

Pensée de groupe et comportement de troupeau

"Les hommes, on l'a bien dit, pensent en troupeaux; on verra qu'ils deviennent fous en troupeaux, alors qu'ils ne retrouvent leurs sens que lentement, un par un." - Charles Mackay

Certains lecteurs se souviendront de la période dorée du millénaire et autour de celui-ci, lorsque la majorité des pouvoirs publics, de la réglementation et du secteur des services financiers étaient convaincus des vertus de la «réglementation légère» qui avait tant fait pour encourager l'innovation à New York. , Francfort, Londres et ailleurs. Tout le monde, semble-t-il, pensait que les emprunts hors bilan et la création de CDO et d'autres instruments financiers abusifs avaient supprimé les risques liés aux prêts, en particulier aux emprunteurs à risque. Le rendement annuel moyen des opérations bancaires est passé à 16%. Qu'est ce qui pourrait aller mal?

La pensée de groupe est l'acceptation incontestable de réponses éventuellement fausses simplement parce qu'il est socialement douloureux d'être en désaccord

Eh bien… tout le monde, en fait, n'était pas convaincu. Il y avait en fait un bon nombre de commentateurs perspicaces qui ont fait de leur mieux pour avertir de la catastrophe à venir - la crise financière de 2008. Mais personne au pouvoir ne s'en est rendu compte car il avait succombé à l'un des problèmes psychologiques les plus courants, souvent appelés «pensée de groupe» et «comportement de troupeau».

La pensée de groupe, malheureusement, est omniprésente. Il s'agit essentiellement de l'acceptation incontestable de réponses éventuellement fausses simplement parce qu'il est socialement douloureux d'être en désaccord. Elle est particulièrement courante dans les grandes organisations car, bien entendu, elles nécessitent une bonne conformité. Vous ne pouvez pas demander à chaque personne de poser des questions. Des décisions doivent être prises et mises en œuvre. Et si tout le monde que vous connaissez, chaque journal que vous lisez, chaque personne que vous admiriez autrefois, disent tous la même chose, il faut un réel effort de volonté et un vrai courage pour argumenter.

Il devient donc inconfortable d'être contrariant. En effet, la dissidence peut conduire le dissident à faire l'objet d'attaques personnelles et parfois humiliantes. De telles attaques sont, de par leur nature, rarement signalées, notamment parce que la victime sera réduite au silence. Mais Camilla Cavendish, ancienne chef de l'Unité des politiques de Downing Street sous le Premier ministre David Cameron, a déclaré au Today Program en décembre 2016 que certains fonctionnaires "étaient très, très en colère et l'ont pris personnellement de manière viscérale" lorsqu'il a été suggéré qu'il pourrait y avoir meilleure façon de négocier avec le reste de l'UE avant le référendum sur le Brexit de 2016. La remise en question de leur stratégie était perçue par eux comme une remise en cause de leur engagement.

Margaret Heffernan propose une autre analyse intéressante - presque hilarante - de la pensée de groupe dans son excellent livre Willful Blindness.

«J'ai même entendu des conseils d'administration discuter de la façon dont, et pourquoi, ils sont invulnérables à la pensée de groupe, inconscients de l'ironie inhérente à leur confiance. (...) Dennis Stevenson, alors président de HBOS, a fait l'éloge du conseil exceptionnel qu'il a présidé [lors d'une moment où] tout le monde savait que la banque était sur le point de s'effondrer. (...) [Lord Stevenson a cité comme preuve] le fait que, même dans cette crise, "nous ne faisons qu'un". Il semblait ignorer l'idée que le l'unité de son conseil d'administration peut avoir été un facteur contributif au désordre de la banque en premier lieu. "

Le comportement du troupeau n'est pas tout à fait le même que la pensée de groupe, et il n'est pas toujours irrationnel. Quiconque succombe à la pensée de groupe a cessé de penser par lui-même. Mais les troupeaux se regroupent souvent pour une bonne raison, pour éviter le danger ou pour profiter d'une opportunité limitée. Il n'y a, après tout, rien d'irrationnel chez les humains qui cherchent à regarder et à apprendre de ce que font les autres. Les investisseurs rationnels dans un marché efficace, par exemple, produiront de temps en temps des délires et des plantages.

L'exemple des investisseurs montre que les troupeaux - comme des groupes de collègues - peuvent également se tromper, courir trop vite et trop aveuglément en danger plutôt que de s'en éloigner. Les décideurs politiques doivent donc conserver leur capacité de penser par eux-mêmes. Ils ne doivent pas laisser leurs collègues passer outre leurs doutes et ne pas analyser correctement les différentes pistes d'action. Et, bien qu'ils puissent raisonnablement suivre un troupeau pendant un petit moment, ils devraient dès que possible commencer à évaluer eux-mêmes les situations et, si nécessaire, sortir du troupeau avant qu'il ne soit trop tard.

Responsabilité diffuse

Les grandes organisations - et en fait des industries entières - sont confrontées à un autre ensemble de problèmes dus au fait que la connaissance et / ou la responsabilité des problèmes sont souvent largement partagées. En conséquence, il arrive souvent que personne ne se sente responsable de régler ou même de mettre en évidence le problème.

Un exemple est le mauvais entretien et le terrible bilan de sécurité de la raffinerie de Texas à BP , où une explosion en 2005 a fait 15 morts et 170 blessés. Les problèmes étaient évidents pour la plupart des employés et des gestionnaires mais - en partie sous la pression d'économiser de l'argent - personne ne se sentait responsable de faire quoi que ce soit à leur sujet.

Il en allait de même pour le plan Ponzi du financier américain Bernie Madoff . Bon nombre de professionnels de la finance avaient compris qu'il se passait quelque chose de louche, mais aucun d'entre eux ne voyait le besoin de faire autre chose que d'éviter de traiter avec lui.

La diffusion des responsabilités est exacerbée en cas de changements fréquents de gestion. Cela aussi faisait partie du problème à Texas City car les employés surmenés «près de la soupape» restaient sur place, tandis que leurs dirigeants se déplaçaient généralement très rapidement, loin d'une ancienne raffinerie qui n'avait pas le prestige de beaucoup d'autres BP. Emplacements. Les managers n'ont donc pas été en poste assez longtemps pour comprendre les problèmes et avoir ensuite le temps et l'envie d'en faire beaucoup.

Les décideurs politiques devraient chérir ceux qui remettent en question les hypothèses, les croyances et le comportement des personnes au pouvoir

Il y a des signes que la responsabilité diffuse s'avérera avoir été un facteur important dans la tragédie de la tour Grenfell. L'autorité locale ou l'organisation de gestion des locataires était-elle responsable d'assurer la sécurité des résidents? Et les architectes, les concepteurs, les géomètres, les fournisseurs et les régulateurs soutiennent tous que ce n'était pas leur travail de s'assurer que le revêtement ne prendrait pas feu.

Leçons pour les décideurs

Nous pouvons en tirer quatre leçons pour les décideurs et les régulateurs.

Premièrement, ils doivent eux-mêmes éviter de se laisser entraîner dans la pensée de groupe. Ils doivent rester vigilants, interrogateurs et un peu cyniques, même si leurs questions sont ridiculisées par des personnalités.

Deuxièmement, ils devraient chérir ceux qui remettent en question les hypothèses, les croyances et le comportement des personnes au pouvoir. Les non-conformistes et les dissidents peuvent avoir plus souvent tort que raison, mais ils doivent être pris au sérieux si leurs opinions semblent être fondées sur des faits réels et une analyse perceptive.

Troisièmement, les gouvernements et les régulateurs sont chargés de développer des outils suffisants et efficaces pour s'assurer que les troupeaux ne s'écrasent pas sur les falaises et n'emmènent avec eux pas mal de victimes innocentes (clients / contribuables).

Enfin et surtout, ils devraient veiller à ce que les organisations réglementées assument l'entière responsabilité des conséquences de leur comportement et ne recherchent pas une vie facile et peu coûteuse en supposant que les problèmes potentiels sont identifiés et traités par d'autres. - Martin Stanley

Lectures complémentaires:

Ce sujet et les sujets connexes sont abordés plus en détail sur les sites Web Comprendre l'élaboration des politiques et Comprendre la réglementation .

Pour plus d'informations sur la réflexion de groupe, vous pouvez lire l'article de Mannie Sher sur La psychologie de la régulation , dont la première partie traite de ce sujet.

(Crédit photo: Unsplash)

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