Cet article est rédigé par G. Edward DeSeve, Coordinateur Agile Government Center, National Academy of Public Administration.

L'évolution vers des pratiques gouvernementales agiles a lieu dans les agences, grandes et petites, partout dans le monde.

La Banque mondiale a entrepris un «voyage agile» qui a rationalisé les opérations bancaires, répondu aux besoins des clients pour une action plus rapide et économisé de l'argent.

«Adapter les principes Agile: vers une Banque mondiale plus agile», 2016-2020

La mission de la Banque mondiale est de «mettre fin à l'extrême pauvreté». Cette mission trouve un écho auprès du personnel de la Banque et fournit une orientation forte à leur travail. Cependant, le fonctionnement de la Banque entrave parfois l'accomplissement de sa mission.

La Banque est composée de 189 pays et opère dans 130 sites à travers le monde. En 2015, une enquête d'engagement a révélé que 86 pour cent des quelque 17 000 employés ont indiqué qu'ils étaient fiers de travailler à la Banque, mais seulement 26 pour cent pensaient que la Banque prenait des décisions en temps opportun.

Cette préoccupation du personnel s'est reflétée dans le fait que:

  • Les projets ont mis du temps à atteindre le conseil d'administration depuis la conceptualisation initiale;

  • Les examens redondants ont ralenti la mise en œuvre,

  • Les documents étaient trop longs et compliqués,

  • Il y a eu peu de collaboration,

  • De grandes réunions inefficaces proliféraient et l'étendue du contrôle de la gestion était trop grande.

Pour faire face à ces préoccupations, la direction générale de la Banque a mis en place le «Programme Agile Bank en 2016». Les clients de la Banque et ses dirigeants ont reconnu la nécessité de réponses plus rapides et d'exécution plus rapide, plus de flexibilité et de réactivité.

Le débat sur le programme Agile Bank a été considéré comme une bonne chose. La tension signifiait que l'initiative était toujours vivante et que les premiers résultats positifs étaient prometteurs

Le modèle du parcours Agile de la Banque était le «Manifeste Agile» de 2001 développé pour le développement de logiciels. Le Manifeste a distillé l'approche en quatre valeurs:

  • Les individus et les interactions sur les processus et les outils

  • Logiciel de travail sur une documentation complète

  • Collaboration client plutôt que négociation de contrat

  • Répondre au changement au sujet d'un plan

La direction de la Banque s'est fortement engagée dans le développement du programme Agile Bank. Le directeur des opérations Kyle Peters et son conseiller principal Qahir Dahani ont travaillé à l'élaboration d'une version de pratiques agiles adaptées aux propres opérations de la Banque. Ils ont créé un groupe de «boursiers agiles» pour lancer trois projets pilotes et servir de champions au sein de la Banque. Un comité de pilotage composé de directeurs et de vice-président de la Banque a fourni une assistance à la direction.

La banque Agile

Alors que les hauts dirigeants de la Banque souhaitaient voir des victoires rapides et spécifiques, ils savaient qu'il faudrait beaucoup plus de temps pour générer un réel changement culturel et améliorer la délégation et la collaboration. Les techniques utilisées pour créer ces victoires étaient:

  • Cartographie des valeurs

  • Équipes inter-fonctionnelles

  • Sprints

  • Enquêtes par impulsions

Selon une analyse préparée par Peters et le Boston Consulting Group, les premiers résultats du programme Agile Bank étaient prometteurs. Les résultats positifs comprenaient:

  • Baisse des notes "moyennement échouées"

  • Une augmentation du temps redéployé vers des activités à plus forte valeur ajoutée

  • Une réduction du temps de préparation des projets

  • Environ 8 millions de dollars d'économies de coûts par an

Il est resté difficile de continuer à mesurer l'impact. Les nouvelles méthodes de travail ont-elles eu des résultats positifs? Les changements positifs pourraient avoir été causés par une augmentation des ressources, une attention portée aux pilotes ou la participation des dirigeants . Le programme Agile Bank n'était pas sans sceptiques. Lier le programme aux résultats directs sur le terrain a été difficile et les récompenses pour les participants n'étaient pas toujours claires.

Le débat sur le programme Agile Bank a été considéré comme une bonne chose. La tension signifiait que l'initiative était toujours vivante et que les premiers résultats positifs étaient prometteurs.

Même les supertankers changent de cap

L'étude de cas du programme de gouvernement agile de la Banque mondiale nous donne des leçons importantes sur la façon de mettre en œuvre les principes de gouvernement agile en temps réel dans une très grande agence. Les succès et les défis peuvent informer les autres qui entreprennent leur propre voyage Agile.

Si vous souhaitez plus d'informations sur les principes du gouvernement Agile ou une assistance pour votre propre programme Agile, contactez j.mitchell@NAPAWash.org .

Il s'agit d'un résumé de l'étude de cas élaborée par l'Institute for Successful Societies de l'Université de Princeton et d'un graphique illustrant la relation entre le «parcours» de la Banque. Les leçons du parcours de la Banque mondiale peuvent être lues dans leur intégralité au Centre de gouvernement agile de l'Académie nationale d'administration publique. - G. Edward DeSeve

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(Crédit photo: Unsplash)

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