Cet article est écrit par Ryan Hunter, directeur du programme Lean Performance City de San Francisco

L'année dernière, au San Francisco City Performance Lean Program, nous avons eu l'honneur d'être nominé dans l'équipe de service public mondial de l'année d'Apolitical dans la catégorie «Faire plus avec moins». Et tandis que - alerte spoiler - nous sommes arrivés en tant que finaliste, la nomination nous a donné l'occasion de prendre du recul et de réfléchir à la façon dont nous faisons «plus avec moins» nous-mêmes.

Notre passion est d'aider les services municipaux à fournir la plus haute qualité de service aux San Franciscains, non pas grâce à des investissements en argent ou en technologie, mais en suscitant les meilleures idées des fonctionnaires dévoués qui font le travail tous les jours. Nous sommes une petite équipe à l'hôtel de ville de San Francisco, dédiée à permettre au personnel de la ville d'améliorer continuellement les services gouvernementaux pour les habitants de San Francisco.

Tout comme nos clients, nous nous trouvons mis au défi de faire le meilleur travail possible avec le moins de ressources possibles, et la chose la plus efficace que nous ayons trouvée est la suivante: nous ne résolvons pas les problèmes, nous faisons des résolveurs de problèmes.

Nous sommes toujours impatients de partager nos meilleures idées avec d'autres fonctionnaires innovateurs. Après tout, nous sommes nous-mêmes sur les épaules des autres équipes d'amélioration municipales. En réfléchissant à la façon de servir vos citoyens, nous aimerions partager avec vous nos plus grands efforts en 2019.

1. Nous avons continué à construire des résolveurs de problèmes. Dans nos deux cohortes de dirigeants Lean , 46 employés de 15 départements de la ville ont appliqué des méthodes Lean pour résoudre des problèmes délicats dans leurs départements d'origine. Pendant trois mois, tous ces champions ont eu 24 heures d'entraînement, se sont assis pour un coaching 1-1 avec notre équipe et ont obtenu l'adhésion au changement de leurs collègues et sponsors.

Ces étoiles montantes sont l'épine dorsale de notre programme et les résultats qu'elles ont obtenus sont impressionnants. Ils ont tout fait pour intégrer rapidement les aînés aux programmes d'assurance et d'alimentation publics et rationaliser les audiences sur l'accessibilité pour les passagers en transit handicapés.

Le huddle est le moteur le plus puissant que nous ayons trouvé pour créer une culture d'amélioration continue de haut en bas et pour investir le personnel de première ligne dans les objectifs stratégiques de l'unité.

Nous sommes particulièrement fiers que notre cohorte d'automne était remplie de leaders Lean de deuxième et troisième génération - des gens qui se sont inscrits sur la base du bouche-à-oreille de leurs collègues. Il n'y a pas de plus grand vote de confiance dans le travail que les stagiaires qui convainquent leurs collègues de s'impliquer aussi. Nous avons également formé plus de 200 employés dans notre classe Lean 101 d'une demi-journée.

2. Nous avons établi un partenariat avec les services municipaux pour réduire les délais de location et pour garder les employés sur leurs avantages sociaux en temps de crise . Grâce à des partenariats avec les divisions des ressources humaines de la Commission des services publics et de la bibliothèque publique de SF , nous avons réduit les semaines et les mois de temps de location pour le personnel municipal.

La direction de la bibliothèque peut désormais visualiser l'intégralité de son portefeuille de recrutement en un coup d'œil dans un tableau de bord, et la Commission des services publics de San Francisco réduit les mois du calendrier d'embauche grâce à des solutions à faible coût et à faible technologie, comme lancer le processus avec une réunion de stratégie au lieu d'un formulaire. Le système de santé, qui gère les régimes d'avantages sociaux des employés de la ville, a trouvé des solutions simples pour empêcher le personnel de perdre son assurance maladie lorsqu'une crise les oblige à prendre un congé sans solde.

Les solutions ont consisté à faire des «ramassages» afin que les employés qui doivent de petites primes puissent payer plus tard, et à se connecter directement avec le personnel de gestion des congés des trois départements de la ville qui constituaient la majorité des primes impayées.

3. Nous avons formé des cadres à diriger avec humilité. Nous savons depuis longtemps que le parrainage engagé est le principal déterminant de la réussite ou de l'échec d'un projet.Nous avons donc lancé début 2019 notre classe Lean for Executives .

Nous avons maintenant formé près de 50 cadres et gestionnaires de ville pour récompenser la résolution de problèmes, donner à leur personnel les moyens de prendre des décisions et de diriger en tant qu'entraîneurs. Un cadre nous a dit: «Cette formation devrait être obligatoire pour tous les nouveaux gestionnaires de la ville.»

4. Nous avons apporté de la résolution de problèmes au personnel de première ligne avec des problèmes . Un huddle est une réunion quotidienne de 10 minutes où tous les membres d'une équipe de travail se réunissent pour faire ressortir les problèmes et les solutions potentielles, examiner honnêtement ensemble les performances du groupe par rapport aux objectifs, faire avancer rapidement les solutions « Just Do It» (JDI ) et célébrer les petites victoires.

Il s'agit du moteur le plus puissant que nous ayons trouvé pour créer une culture d'amélioration continue de haut en bas et pour investir le personnel de première ligne dans les objectifs stratégiques de l'unité. Notre groupe interne a réalisé près de 50 JDI en 2019 et nos deux groupes partenaires (avec les stagiaires Lean 101) en ont réalisé des dizaines d'autres.

5. Le travail standard de notre programme a passé son test de résistance . En milieu d'année, deux des analystes qui faisaient partie de notre équipe depuis sa fondation sont partis tous les deux à quelques mois l'un de l'autre (Kyra à la faculté de droit et Jenessa à un concert Lean à temps plein chez Genentech - des opportunités formidables pour eux deux!) Nous avons dû rapidement embarquer un nouveau membre de l'équipe, diriger des dirigeants allégés avec un personnel de moins et jongler avec tous nos rôles d'équipe.

Nous sommes limités dans notre capacité à évoluer - pour atteindre toute la ville, nous ne pouvons pas simplement embaucher plus de personnel

Mais grâce au travail acharné du reste de notre équipe et à notre insistance obstinée à normaliser notre travail ces dernières années, non seulement le navire est resté à flot, mais nous avons également réussi à créer de nouveaux contenus de formation pendant la transition.

Et maintenant?

Nous prévoyons de continuer à faire avancer le ballon en 2020. Voici quelques-uns des projets en cours:

  • Perspectives comportementales : Nous avons mis à l'essai notre quatrième ligne de formation au début de mars, pour aider le personnel de la ville à appliquer les principes de la psychologie sociale et de l'économie comportementale à leurs interactions avec le public pour aider les clients à prendre les meilleures décisions. (Think Nudge .) Nous sommes particulièrement ravis de nous associer à DataScienceSF , qui aidera le personnel à exécuter des tests A / B pour prouver que leurs nouvelles conceptions sont efficaces.
  • Intensification des offres en ligne à la suite de Covid-19 : le coronavirus a profondément affecté notre capacité à former le personnel et à mener des efforts d'amélioration. Nous progressons rapidement pour étendre nos offres en ligne, y compris ce blog et une toute nouvelle formation en ligne sur la productivité personnelle appelée «Getting Things Done» .
  • Développement du personnel : nous construisons notre banc en interne en créant des opportunités pour qu'un plus grand nombre de nos employés deviennent des entraîneurs A3, dirigent de nouveaux modules de formation et facilitent le shadow lean. Ceux d'entre nous au sein de notre équipe de base élargissent nos compétences en amélioration à Six Sigma et Design Thinking.
  • Démarrage de programmes Lean départementaux: Nous sommes limités dans notre capacité à évoluer - pour atteindre la ville entière, nous ne pouvons pas simplement embaucher plus de personnel. Heureusement, certaines de nos superstars Lean antérieures se préparent à diriger des projets de formation et d'amélioration des entraîneurs de manière indépendante. Nous prévoyons d'équiper plusieurs départements de la ville pour organiser leur propre formation Lean au cours de l'année à venir.
  • Partenariats supplémentaires : déjà cette année, nous aidons le nouveau centre de permis unique à se tenir debout, où pour la première fois, le personnel d'une douzaine de différents services de délivrance de permis peut résoudre les problèmes ensemble. Des partenariats supplémentaires sont en cours!

Ouf! Je souhaite toujours que nous puissions faire plus. Nous sommes une équipe scrappy - nous avons tous d'autres responsabilités en plus du programme Lean, et beaucoup de personnel soutient notre formation avec seulement quelques heures. Pourtant, quand j'additionne notre temps de personnel dédié au lean, ce n'est que l'équivalent d'un peu plus de trois employés à temps plein. Je me sens plutôt bien dans notre capacité à faire plus avec moins!

Nous sommes toujours heureux de partager nos leçons apprises avec d'autres programmes d'innovation. De nombreuses ressources sont disponibles sur notre site Web , ou contactez-nous à con.leanprogram@sfgov.org et fixez un moment pour discuter. - Ryan Hunter

(Crédit photo: Unsplash)

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