Cet article est écrit par Ajoy Datta , chercheur associé chez On Think Tanks , une plateforme mondiale pour l'étude et le soutien des think tanks

Le contenu de cet article s'appuie sur mon expérience de travail avec (et dans) un éventail d'organisations, notamment des groupes de réflexion ou des instituts de recherche sur les politiques, des institutions publiques, des ONG internationales, des cabinets de conseil et des unités d'exécution de projets, dans divers contextes, notamment le Royaume-Uni, la Zambie , Ghana, Afrique du Sud, Indonésie et Vietnam.

Une version antérieure de celui-ci a été publiée pour la première fois sur On Think Tanks.

Le travail, c'est l'amour rendu visible - Kahlil Gibran

De nombreux fonctionnaires trouveront leur travail extrêmement satisfaisant même, ou peut-être surtout , dans le contexte de la pandémie de COVID-19. De même, les institutions publiques peuvent être des lieux de travail extrêmement satisfaisants, car les individus peuvent développer leurs compétences, être curieux, gagner en reconnaissance et faire partie d'une équipe soudée.

Cependant, les institutions publiques peuvent également être des lieux de travail traumatisants , où les gens sont blessés, en détresse et malheureux. Cela est d'autant plus vrai que les institutions publiques subissent une pression croissante pour adopter des pratiques et des préoccupations du secteur privé , telles que l'efficience, l'efficacité et l'excellence.

Dans des environnements organisationnels négatifs ou traumatisants, la santé mentale des gens en souffre, les groupes ne fonctionnent pas et le travail ne se fait pas.

Mais il existe des moyens de rendre les institutions publiques plus propices au développement et à la croissance, comme je l'explorerai ici.

Les forces obscures

Dans les institutions publiques (et les organisations plus largement), des modèles malsains de relations et de communication peuvent être projetés sur le personnel - ressenti de manière disproportionnée par les personnes issues des minorités raciales et ethniques , les femmes dans des environnements de travail à prédominance masculine , les cadres plus jeunes , etc. C'est ce que Martin Bowles, un universitaire de l'Université de Birmingham, a surnommé l' ombre de l' organisation , et les exemples incluent:

  • Prise de décision descendante excessive avec des cadres supérieurs «mettant le personnel à leur place»
  • Un manque de dialogue entre le personnel
  • Individus marginalisés, harcelés ou boucs émissaires
  • Les individus, en particulier ceux qui ont le pouvoir, poursuivent des programmes personnels
  • Individus et équipes travaillant en silos
  • Manque de confiance entre les employés (peut-être à cause de l'envie ou de la rivalité)
  • Niveaux de compétition excessifs
  • Niveaux d' agression excessifs (exprimés passivement et / ou activement)
  • Lignes de responsabilité floues
  • Un manque de tolérance pour les nouvelles idées et approches

Même l'institution publique la mieux huilée est dirigée par des humains, et lorsque les humains sont impliqués, les choses ont tendance à devenir désordonnées. Sans contrôle, cela pourrait signifier que la tâche principale de l'élaboration et de l'élaboration de la politique est détournée par des émotions primitives, en particulier des plus puissants.

Très peu de choses sont explicitées

De l'extérieur, la plupart des institutions publiques semblent bien polies: les gens sont polis dans les réunions et continuent de produire des documents et des stratégies brillants.

Les espaces formels où les employés se réunissent ont tendance à être très structurés avec peu de place ou de capacité pour parler des problèmes qui peuvent les troubler . Ceux qui sont au pouvoir nient généralement qu'il y a des problèmes. Ceux qui n'ont pas le pouvoir craignent les conséquences de la franchise.

Même l'institution publique la plus bien huilée est dirigée par des humains, et lorsque les humains sont impliqués, les choses ont tendance à devenir désordonnées

Lorsque des problèmes difficiles sont soulevés, cela se fait de manière informelle et en privé. Par exemple, via des applications de messagerie comme WhatsApp, ou dans les couloirs, au refroidisseur d'eau ou dans un bar après le travail. Ce sont les «transcriptions cachées» de notre vie professionnelle.

Le recours à la direction parle

Les organisations passent beaucoup de temps et d'argent à s'inquiéter régulièrement de leur contexte externe et de la manière d'y répondre. Ils développent des visions, des missions, des buts, des stratégies et des plans d'affaires qui descendent jusqu'aux objectifs individuels, aux évaluations de performance et aux cadres de compétences. Ils dépensent également beaucoup d'argent pour l'image de marque et l'image, soucieux de la façon dont ils seront perçus par les autres.

Mais les organisations ont tendance à ne pas regarder à l'intérieur. Dans les rares cas où ils le font, ils ne reculent pas pour réfléchir à ce qui se passe et à ce qui est important. Au lieu de cela, ils priorisent l'action, même si ce n'est pas la bonne chose à faire.

Leur focalisation va de toute l'organisation aux individus. La priorité est donnée aux techniques de gestion scientifique (empruntées sans critique au secteur privé), plutôt qu'aux méthodes qui abordent des aspects plus relationnels. Par exemple, les cadres supérieurs pourraient:

  • Annoncer une restructuration organisationnelle. Mais restructure conduisent souvent à plus de stress et de bouleversements que l' expérience de ceux qui travaillent pour le National Health Service au Royaume - Uni.
  • Embaucher un consultant en RH pour entreprendre une enquête sur l'engagement des employés (souvent chaque année). À un niveau global, ils ont tendance à dire la même chose chaque année , la direction étant réticente à écouter véritablement et à faire quelque chose de significatif.
  • Organisez une «journée d'absence» ou une retraite du personnel pour discuter des plans et des stratégies. Cependant, ceux-ci ont généralement pour effet de reproduire la dynamique existante, bien que dans un cadre différent.
  • Demandez au personnel de passer des tests de personnalité Myers Briggs pour les aider à mieux travailler ensemble. Mais cela n'est pas enraciné dans des preuves solides et approfondit rarement pour considérer la dynamique du pouvoir - qui travaille avec qui et à quelles conditions?
  • Suggérez au personnel stressé (et parfois à payer pour cela) de faire du yoga, de la pleine conscience ou d'appeler la ligne d'assistance d'un employé. Mais cela psychologise et individualise des problèmes qui peuvent en fait être relationnels ou plus systémiques.

Ces activités ont souvent peu d'effet à long terme. Les personnes qui subissent un traumatisme ont tendance à mieux répondre aux interventions qui leur permettent d'explorer leurs sentiments et émotions - grâce à de meilleures pratiques de communication. Décrire ses sentiments (plutôt que d'agir sur eux) peut fournir un guide pour ce qui se passe pour le personnel, peut faciliter la connexion et même résoudre les conflits. Malheureusement, cela est souvent considéré comme non professionnel et inapproprié.

Vers un environnement de travail plus stimulant

Bien que les gestionnaires doivent exercer une certaine autorité et un certain degré de contrôle pour gérer une institution publique, ils doivent également fournir des soins et du soutien. La dynamique des relations au sein des organisations joue un grand rôle dans la façon dont elles atteignent (ou non) leurs stratégies et leurs objectifs.

Si les managers sont vraiment ambitieux, ils doivent créer un espace pour que le personnel puisse parler de la nature de leurs relations, de la qualité de la communication et de la façon dont ils se comprennent. Ils doivent intégrer ces «transcriptions cachées» ou conversations informelles dans la vie organisationnelle formelle, en partie grâce à de meilleures pratiques de communication.

Voici quelques façons de procéder:

  • Réunions au cours desquelles les cadres supérieurs parlent au personnel de manière [moins formelle et plus improvisée](http://researchprofiles.herts.ac.uk/portal/en/publications/transformational-change-in-the-higher-education-sector-an-inquiry-into-leadership-practice(7a16a1c6-1cbb-45fd-9e85-9602aef2cb0f%29.html) . Par exemple, le directeur d'un groupe de réflexion où je travaillais tenait des «matins de café» sur une base hebdomadaire, permettant au personnel de se présenter et de faire part de ses préoccupations.
  • «Journées d'absence» ou «retraites» moins formelles avec beaucoup moins de points à l'ordre du jour.
  • Discussions de groupe informelles. Christopher Rance, analyste de groupe, décrit une réunion avec un groupe de 10 à 12 employés pour une réunion quotidienne d'une heure dans une grande entreprise dans le cadre d'un projet informatique et d'un processus de restructuration. Les conversations étaient variées, y compris les problèmes familiaux, les plans de carrière et, avec le temps, la façon dont les participants s'entendaient. Le dialogue a été apprécié pour la compagnie que les participants ont vécue ainsi que pour son efficacité technique et commerciale.

En plus de ces conversations, les individus peuvent regarder à l'intérieur pour comprendre leurs propres modèles de relations. Dans nos relations avec les collègues, les schémas d'attachement précoce avec les parents ou les dispensateurs de soins précoces peuvent jouer. Nous pouvons nous retrouver à reproduire la dynamique familiale et les modèles relationnels - car les familles sont généralement le premier groupe dont nous faisons partie. Cette dynamique est appelée transfert. Ainsi, les individus doivent assumer la responsabilité de leurs propres actions et ne pas simplement pointer du doigt des collègues ou des cadres supérieurs.

Cela nécessite non seulement une meilleure communication, mais aussi une certaine connaissance de soi .

Certaines dynamiques perdureront et pourraient ne pas être résolubles. Mais les faire remonter à la surface peut au moins les rendre plus confortables

Bien sûr, comprendre et parler de ce qui se passe entre les employés ne changera pas nécessairement les relations. Certaines dynamiques perdureront et pourraient ne pas être résolubles. Mais les faire remonter à la surface peut au moins les rendre plus confortables.

Et dans certains cas, le personnel peut identifier des impacts positifs. Par exemple, la concurrence ou la rivalité, si elles sont exploitées de manière appropriée, pourraient améliorer la qualité du travail.

Si un changement se produit, il est probable qu'il se produise progressivement au fil du temps.

Créer un espace sûr pour une conversation franche

La création d'espaces pour la dynamique relationnelle à discuter et à faire surface doit être gérée avec soin. Les fonctionnaires devront s'entendre sur la confidentialité et investir le temps nécessaire pour instaurer la confiance.

Un facilitateur qualifié pourrait devoir être amené pour guider les discussions - quelqu'un qui peut attirer l'attention sur la dynamique des relations, tenir les sentiments difficiles du groupe et potentiellement servir de médiateur entre les individus en cas de conflit. Et pour que tout cela se produise, les gestionnaires disposant de suffisamment d'autorité devront trouver du courage, cesser d'être défensifs, admettre qu'il y a des problèmes à résoudre et trouver un budget pour se tailler une place dans la vie de l'institution afin d'être plus réfléchi.

Ce faisant, ils constateront que l'institution peut offrir un environnement plus nourrissant et plus attentionné dans lequel le personnel peut faire le travail qu'il aime. - Ajoy Datta

(Crédit photo: Mort à la photo)

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