Comment Londres laisse la lumière aux enfants victimes d'abus sexuels

En entrant dans les bureaux du nord de Londres de The Lighthouse, vous êtes d'abord frappé par la luminosité. Des lampes pendent du plafond, installées pour ressembler à un arbre d'un livre pour enfants. Les chaises Cubby Hole se font face, offrant une intimité maximale à ceux qui attendent d'être vus.

Créé en 2018, The Lighthouse est le premier service conjoint de soutien médical, d'enquête et de soutien émotionnel au Royaume-Uni pour les enfants qui ont subi des abus sexuels.

Il s'agit d'un partenariat qui fonctionne efficacement entre quatre agences gouvernementales nationales et locales du Royaume-Uni: le Home Office, le bureau du maire de Londres pour la police et le crime, le National Health Service (NHS) d'Angleterre et le Department for Education.

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Mais au-delà de sa gouvernance, la collaboration inter-agences est également au cœur de la prestation de The Lighthouse. Le projet fournit un soutien à ses jeunes patients et à leurs familles par des experts médicaux, policiers, de défense des droits, de protection sociale et psychologiques - le tout au même endroit.

Ce faisant, il élimine la nécessité pour les victimes de subir le traumatisme de répéter leur histoire plusieurs fois à différents organismes gouvernementaux.

Développer un projet transversal de cette nature en seulement trois ans n'est pas une mince affaire. Ici, Apolitical explore comment le phare est né avec une collaboration intégrée dans ses fondations.

Vers le phare

Le voyage vers le phare a commencé par un examen de 2014 par une commission du National Health Service d'Angleterre.

Ses conclusions, résumées dans un rapport de 2015 , ont montré que l'impact de l'enquête pesait lourdement sur les enfants victimes de maltraitance et que les professionnels travaillaient souvent de manière isolée pour fournir des services aux patients.

Le rapport a été présenté par Emma Harewood, auparavant responsable de la transformation des abus sexuels sur enfants au NHS England (Londres), qui est devenue plus tard responsable du développement et des services au Lighthouse. Elle a travaillé aux côtés du responsable clinique, le Dr Goddard et d'un examinateur expert en délits sexuels, le Dr Brennan.

«Il y a eu un scandaleux échec répété à poursuivre les délits sexuels contre les enfants»

Harewood et ses collègues ont décrit les différentes options que l'agence pourrait explorer pour fournir des services efficaces - avec les maisons d'enfants islandaises l'une des suggestions clés.

Le modèle de la maison des enfants a été approuvé lors du lancement du rapport et Harewood a commencé à travailler pour faire du phare une réalité. Tout d'abord, elle avait besoin d'un soutien ministériel et politique.

«Le vent politique était derrière nous», a déclaré Rob Senior, responsable clinique de la santé émotionnelle et du bien-être, qui a été amené au début du processus. «Il y a eu un scandaleux échec répété à poursuivre les délits sexuels contre les enfants.»

Le pays a connu des scandales de maltraitance des enfants très médiatisés dans les villes de Rochdale et Rotherham, ainsi que des révélations sur les abus perpétrés par l'artiste de télévision britannique Jimmy Saville.

Faire en sorte que les ministres écoutent leurs arguments en faveur d'un nouveau service collaboratif n'était pas un défi particulier. «C'était comme si nous poussions une porte ouverte», a expliqué Senior. «Il faudrait un courageux politicien pour se retourner et dire non, nous ne regarderons pas cela.»

Renforcer le soutien des parties prenantes

La rencontre des ministères et des organismes de prestation locaux s'est avérée être le premier obstacle. "Cela a commencé par beaucoup d'appels à froid aux influenceurs clés", a déclaré Harewood.

Armé du rapport de 2015, Harewood avait quelque chose de tangible à envoyer en guise de suivi d'une conversation, ce qui a contribué à maintenir l'élan et à prouver leur sérieux.

"Nous avons bâti sur nos relations riches à travers le nord de Londres"

L'utilisation de solides contacts existants était la clé. Harewood et Senior faisaient partie intégrante de l'écosystème de la santé du nord de Londres et disposaient d'un vaste réseau pertinent.

Des appels ont été faits à des personnes travaillant dans les services de santé physique et mentale ainsi qu'à des partenaires de prestation potentiels dans les autorités locales. Des groupes externes de défense et de charité ont également été contactés. «Nous avons bâti sur nos riches relations dans le nord de Londres», a déclaré Senior.

Quatre organisations du nord de Londres se sont impliquées: l'University College London Hospital NHS Foundation Trust (UCLH), le Tavistock and Portman NHS Foundation Trust, le NSPCC (un important organisme de bienfaisance pour les enfants au Royaume-Uni) et Solace Women's Aid, qui soutient les femmes et les enfants de Londres contre la violence.

Il était important d'avoir un fournisseur principal pour clarifier et orienter le projet, l'UCLH a donc obtenu le statut d'hôpital principal.

Lors de ses entretiens avec les parties prenantes, Harewood était prêt avec un impératif économique, parallèlement à la justification morale de l'action. «Il y a eu des économies évidentes à long terme sur différents budgets», a déclaré Harewood. "Mais il était difficile de démontrer à quelle vitesse l'argent pouvait être économisé."

Mais le US Child Advocacy Center, une source d'inspiration pour le travail du Phare aux côtés de l'Islandais Barnahus, avait rapporté que pour chaque dollar dépensé pour prévenir les abus sexuels sur les enfants, 3 dollars avaient été économisés.

Le NSPCC avait également suggéré que le coût des abus sexuels sur enfants dans l'économie britannique était de 2,5 milliards de livres sterling (3,2 milliards de dollars). Ces faits simples et courts ont aidé à illustrer son point de vue selon lequel des économies pourraient être réalisées grâce au programme.

Création d'une structure de gouvernance

Ce réseau complexe de décideurs et d'influenceurs, rassemblé au départ par Harewood, puis par la suite avec des partenaires de haut niveau dans les agences gouvernementales, avait le potentiel de mettre en œuvre quelque chose d'impact.

La participation des parties prenantes a été une première étape clé. Mais la construction d'une structure de gouvernance autour du projet signifiait qu'il pouvait passer d'une idée à un pilote durable.

«Les ateliers ont constitué pour nous un réseau de champions. Ils nous ont fourni une vague de soutien ascendante que nous pourrions utiliser pour justifier le projet auprès des parties prenantes plus haut dans la chaîne »

La structure s'est concentrée autour de deux tableaux clés. Le premier comprenait Londres et des chefs de file nationaux, présidés par le NHS England et le bureau du maire de Londres pour la police et le crime (MOPAC).

Les ministères et les organismes d'exécution se sont assis côte à côte pour s'assurer que les silos de gouvernance n'étaient pas créés. D'autres hauts responsables autour de la table venaient du ministère de l'Intérieur et du ministère de l'Éducation, assis aux côtés de représentants des services des poursuites de la Couronne et des services des tribunaux et tribunaux de Hong Kong. Les fournisseurs de The Lighthouse ont également pris part aux discussions.

Sous le premier conseil d'administration, un panel de mise en œuvre est devenu responsable des décisions de partenariat: décortiquer le détail de la manière dont le pilote allait être livré, financé et mis à l'échelle. Le conseil de livraison a également été influencé par cinq groupes de pilotage locaux, dirigés par des présidents indépendants des conseils de sauvegarde locaux dans différentes régions du nord de Londres.

Chacun de ces cinq groupes a organisé des ateliers dans leur région, avec un mélange sur mesure de décideurs et de responsables de la prestation de services. «Les ateliers ont constitué un réseau de champions pour nous», a déclaré Harewood. «Ils nous ont fourni une vague de soutien ascendante que nous pourrions utiliser pour justifier le projet auprès des parties prenantes plus haut dans la chaîne.»

Traduire la bureaucratie

Une fois que l'infrastructure de gouvernance a été établie, le projet a été financé avec succès et les portes du phare sur le point d'ouvrir, un travail interdépartemental a également été intégré à la livraison quotidienne du projet.

L'architecture du site signifie que les experts médicaux, policiers, militants, sociaux et psychologiques sont tous assis dans un même bâtiment. Les fonctionnaires qui devraient être cloisonnés par les ministères sont plutôt des collègues, travaillant à une entreprise commune dans un espace partagé.

Des employés spécialisés, comme des agents de liaison avec la police et les travailleurs sociaux, sont employés par The Lighthouse pour aider à éliminer les cloisonnements et à traduire la bureaucratie.

Plutôt que de mener eux-mêmes les enquêtes, ces agents de liaison aident à la fois les agents de santé et les familles des enfants à comprendre les couches complexes de processus et de paperasse dans leurs agences respectives.

Ces membres essentiels de l'équipe travaillaient auparavant en tant que travailleurs sociaux et policiers de haut niveau, apportant autorité et connaissances institutionnelles de longue date à ce rôle. «Ils apportent avec eux une compréhension inégalée de leur propre système grâce à des années d'expérience pratique», a déclaré Harewood.

Les «traducteurs de la bureaucratie» sont typiques de l'approche de The Lighthouse: le type d'innovation qui semble devoir être toujours en place, mais qui ne l'a tout simplement pas été.

Une collaboration interorganisations a permis de construire The Lighthouse. Maintenant qu'elle est établie, travailler ensemble est la clé de son succès continu. - Emma Sisk