Cet article a été écrit par Miki Stricker-Talbot, un contributeur apolitique et un intrapreneur de la ville d'Edmonton, Canada. Il s'agit de son deuxième article d'une série sur la facilitation du changement au sein du secteur public.

La semaine dernière, j'ai présenté le cadre de progression personnelle pour les innovateurs gouvernementaux .

J'ai créé ce cadre pour donner un sens au voyage que les fonctionnaires entreprennent lorsqu'ils décident d'essayer d'innover et d'apporter des changements au sein de leurs organisations. Le cadre décrit cinq «États» différents que les fonctionnaires peuvent incarner lorsqu'ils travaillent pour innover au sein des organisations gouvernementales, les émotions dominantes que les agents de changement sont susceptibles de ressentir dans chaque État et l'impact que chaque État a sur les citoyens.

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la progression personnelle des innovateurs gouvernementaux

Certes, essayer de créer un cadre qui englobe toutes les expériences diverses vécues par les fonctionnaires du point de vue de l'innovation n'est pas une tâche facile - ni simple. Donc, dans cet article, j'espère que c'est un exercice utile pour le déballer un peu, en utilisant une histoire personnelle.

Plus tôt dans ma carrière, j'ai travaillé dans un département qui coordonnait les services civiques liés aux événements pour les organismes communautaires. Les services que nous avons coordonnés n'étaient pas fournis directement par notre ministère, mais plutôt par un certain nombre d'autres secteurs de l'organisation au sens large. Notre département servait comme une sorte de «contrôle du trafic aérien», impliquant beaucoup de coordination logistique de divers services civiques. La façon dont nous avons fait notre travail avait toujours été faite de cette façon, car elle était considérée comme «assez bonne».

Réécrire un formulaire peut être un acte révolutionnaire

Le défi pour nous était que notre bureau était soumis aux modes de fonctionnement que les autres bureaux avaient mis en place. Nous n'avions aucun contrôle ni influence sur leurs processus ou politiques - même s'ils ne servaient l'intérêt de personne.

Un exemple concret: pour que le bureau Y soit en mesure de fournir un service particulier, ils avaient besoin que les organisations communautaires fournissent leur demande et les informations pertinentes via un formulaire spécifique. Le formulaire était la quintessence de la bureaucratie , rempli de jargon et de demandes déroutantes. Les questions n'étaient pas claires et causaient beaucoup de confusion aux personnes qui tentaient de le compléter. Par conséquent, les informations fournies sur le formulaire étaient presque toujours incomplètes ou erronées.

Le bureau Y était constamment frustré de devoir travailler avec des informations inexactes. Les organismes communautaires qui avaient besoin du service étaient également frustrés par les longs délais et la prestation incomplète du service. Et notre département qui servait de «contrôle du trafic aérien» et l'intermédiaire entre les deux a pris le poids des appels téléphoniques et des interventions des organisations communautaires, du bureau Y et des conseillers municipaux pour résoudre les problèmes. Personne n'était content.

Et donc, un jour, j'ai posé une question simple lors d'une réunion entre notre bureau et le bureau Y: "Pouvons-nous faire un nouveau formulaire?"

J'ai posé la question d'un état fragmentaire. J'ai vu un problème et j'ai pensé que nous pourrions «faire mieux que maintenant» en faisant quelques ajustements au formulaire.

afin de vraiment favoriser le changement au sein du gouvernement, les fonctionnaires doivent se rendre dans leur propre lieu révolutionnaire personnel, quel que soit le degré d'apprivoisement ou le caractère radical de cet acte pour les autres.

On s’attendrait, compte tenu des problèmes résultant de la forme actuelle, que la question aurait été résolue par un «OUI! Commençons maintenant!" Hélas, ma question a plutôt été satisfaite par le bruit des grillons.

Le problème a donc continué. Ainsi, chaque semaine lors de nos réunions d'équipe, je posais à nouveau la question: «peut-on faire un nouveau formulaire?» Le bruit des grillons a continué. Au fil des semaines, je suis devenu de plus en plus frustré. Mais je suis aussi devenu plus déterminé.

Pour démontrer à quel point une nouvelle forme pourrait être meilleure, j'ai dessiné une maquette avec un sharpie pour aider les autres à voir le potentiel. Plus de grillons. Et alors que les semaines se sont transformées en mois et que le problème a continué, ma frustration s'est transformée en colère. Tout ce que je pouvais voir, c'était des informations plus incomplètes, plus de gens en colère, plus d'interventions inutiles des conseillers municipaux. J'ai commencé à voir mon défi en essayant de créer une nouvelle forme pour être emblématique de tous les problèmes auxquels l'organisation était confrontée. Et donc au fil du temps, étant donné les barrières et les murs que je continuais à frapper, je suis passé d'un état fragmentaire à un état révolutionnaire. Je pensais que si nous pouvions changer le formulaire avec succès, alors tout était possible.

Heureusement, cette histoire a une fin heureuse. Après avoir posé la question pendant six mois de différentes manières, j'ai réussi à rallier quelques alliés clés. Je n'étais plus seul dans ma quête! Finalement, près d'un an après avoir posé ma question initiale, nous avons mis en place un nouveau formulaire. Après que les gens ont commencé à utiliser le nouveau formulaire et à dire à quel point il était meilleur, j'ai ressenti un tel sentiment de fierté et d'accomplissement. Ma colère s'est apaisée. Nous avions changé le système!

Où allons-nous à partir d'ici?

Avance rapide de plusieurs années et je vois les choses différemment.

J'ai la chance de travailler actuellement sur une équipe qui embrasse l'innovation sociale, la conception centrée sur l'humain , l' IA , la prospective et d'autres approches innovantes dans la co-création de politiques, de plans et d'approches pour notre ville. Surtout, nous avons également la couverture supérieure des hauts dirigeants pour faire notre travail de cette façon. Notre culture d'équipe et le contexte dans lequel nous travaillons me donnent une liberté et un privilège remarquables d'expérimenter. Mon contexte a radicalement changé au fil des ans.

Et le contexte est tout.

Dans mon contexte actuel, je définis maintenant personnellement l'état fragmentaire par des choses comme les méthodologies Lean et l'amélioration continue. Je définis actuellement l'état révolutionnaire par des choses comme incorporer l'intelligence artificielle ou la conception systémique dans notre travail, et je définis l'état méta-luminaire par des choses comme désapprendre les méthodologies ou imaginer les futurs protopiens .

Ce travail demande du travail. Il est continu, en constante évolution, et nous oblige à explorer profondément et intentionnellement notre terrain intérieur en désordre

Et donc avec mon contexte actuel, je définis maintenant mon acte précédemment révolutionnaire de changer une forme comme étant au mieux une action fragmentaire (ironiquement peut-être, le même état que j'ai commencé à partir quand j'ai demandé initialement: «pouvons-nous créer une nouvelle forme?) .

Mais dans mon contexte précédent, avec la résistance que j'ai rencontrée, changer de forme était un acte révolutionnaire. Et donc je commence à comprendre que pour vraiment favoriser le changement au sein du gouvernement, les fonctionnaires doivent se rendre dans leur propre lieu révolutionnaire personnel, quel que soit le degré d'apprivoisement ou la radicalité de cet acte pour les autres.

C'est peut-être une clé importante pour comprendre la façon dont l' innovation se produit au gouvernement.

Il y a une autre considération importante du contexte dans tout cela: ce n'est pas seulement mon contexte personnel externe qui a changé. Mon contexte personnel interne a également changé au fil du temps en raison du travail intérieur . Pour citer Rumi: «Hier, j'étais intelligent, je voulais donc changer le monde. Aujourd'hui, je suis sage, donc je me change ".

En tant qu'agents du changement, nous devons travailler à comprendre nos propres préjugés, mentalités, cœurs et façons de comprendre le monde. Ce travail demande du travail. Il est continu, en constante évolution, et nous oblige à explorer profondément et intentionnellement notre terrain intérieur en désordre.

Questions à considérer

Je sais que mon histoire n'est pas unique. Beaucoup de gens m'ont raconté des histoires similaires de luttes similaires, et heureusement, beaucoup ont eu des fins heureuses comme la mienne. Afin d'encourager davantage de fonctionnaires à quitter les États stationnaires ou même fragmentaires et à adopter les pratiques d'innovation que nous savons tous nécessaires pour mieux servir nos publics, je vous invite à explorer cette progression. Soit seul, soit dans votre équipe, selon ce qui a du sens pour vous. Certaines des questions que je pense que nous devons explorer en profondeur, et que je vous invite également à poser, sont:

  • Comment pourrions-nous mieux comprendre nos propres émotions et celles des autres alors que nous travaillons pour réaliser des changements positifs dans le monde?

  • Étant donné que l'état révolutionnaire et l'état régressif sont enracinés dans le même espace émotionnel, quelles sont les conditions qui poussent les individus à se diriger vers un état contre l'autre sur la progression?

  • Comment pourrions-nous mieux soutenir les employés qui sont dans l'état révolutionnaire? Comment pourrions-nous aider à prévenir leur épuisement professionnel ou leur désillusion avec le système?

  • Comme cette progression a été développée à partir de ma vision personnelle du Nord global et de l'ouest, quels biais existent dans ce cadre?

  • Bien que j'aie fait de mon mieux pour illustrer que la progression n'est pas linéaire, elle est toujours susceptible de se lire de cette façon. Quelles modifications pourraient être apportées au diagramme pour aider à clarifier cela?

Ce cadre est encore un travail en cours et changera et évoluera sans aucun doute à mesure que plus de choses qui étaient autrefois cachées deviennent plus claires. Merci aux gens adorables qui m'ont déjà fourni des couches supplémentaires à considérer (en particulier Honey Golightly, Julio Rosa et Chris Allison). Si vous discutez des questions ci-dessus avec votre équipe ou vos collègues, j'accueille chaleureusement vos réflexions et vos idées. Qu'est-ce qui se dessine pour vous? Qu'est-ce que j'ai raté? Où cela pourrait-il aller d'ici? Attrapez-moi par e - mail ou Twitter . - Miki Stricker-Talbot

Miki Stricker-Talbot est un contributeur apolitique en vedette. Elle écrit un article mensuel pour les lecteurs d'Apolitical, et c'est le deuxième article de sa série sur la facilitation du changement de l'intérieur dans le secteur public . Pour en savoir plus sur la façon de devenir un contributeur vedette, veuillez nous contacter .

Ressources, références et inspirations supplémentaires

(Crédit photo: Unsplash)