Cet article a été écrit par Miki Stricker-Talbot, une contributrice apolitique en vedette et Intrapreneur à la ville d'Edmonton, au Canada. Ceci est son deuxième article dans une série sur la facilitation du changement au sein du secteur public *

La semaine dernière, j'ai présenté le cadre de Progression personnelle pour les innovateurs gouvernementaux .

J'ai créé ce cadre pour donner un sens au chemin parcouru par les fonctionnaires lorsqu'ils décident d'essayer d'innover et d'apporter des changements au sein de leurs organisations. Le cadre décrit cinq «états» différents que les fonctionnaires peuvent incarner lorsqu'ils s'efforcent d'innover au sein des organisations gouvernementales, les émotions dominantes que les agents du changement sont susceptibles de ressentir au sein de chaque État et l'impact de chaque État sur les citoyens.

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La progression personnelle des innovateurs gouvernementaux

Certes, essayer de créer un cadre qui englobe toutes les expériences diverses ressenties par les fonctionnaires du point de vue de l'innovation n'est pas une tâche facile - ni simple. Donc, dans cet article, j'espère que c'est un exercice utile pour le décompresser un peu, en utilisant une histoire personnelle.

Plus tôt dans ma carrière, j'ai travaillé dans un département qui coordonnait les services civiques liés aux événements pour les organismes communautaires. Les services que nous avons coordonnés n'ont pas été fournis directement par notre ministère, mais plutôt par un certain nombre d'autres secteurs de l'organisation au sens large. Notre département servait en quelque sorte de «contrôle du trafic aérien», impliquant beaucoup de coordination logistique de divers services civiques. La façon dont nous avons fait notre travail a toujours été faite de cette façon, car elle était considérée comme «assez bonne».

Réécrire un formulaire peut être un acte révolutionnaire

Le défi pour nous était que notre bureau était soumis aux modes de fonctionnement que les autres bureaux avaient mis en place. Nous n'avions aucun contrôle ou influence sur leurs processus ou politiques, même s'ils ne servaient les intérêts de personne.

Un cas d'espèce: pour que l'Office Y puisse fournir un service particulier, il fallait que les organisations communautaires fournissent leur demande et les informations pertinentes via un formulaire spécifique. Le formulaire était la quintessence de la bureaucratie , rempli de jargon et de demandes déroutantes. Les questions n'étaient pas claires et ont causé beaucoup de confusion chez les personnes qui essayaient de la compléter. En conséquence, les informations fournies sur le formulaire étaient presque toujours incomplètes ou erronées.

Le bureau Y était constamment frustré de devoir travailler avec des informations inexactes. Les organismes communautaires qui avaient besoin du service étaient également frustrés par les longs retards et la prestation incomplète du service. Et notre département qui a servi de «contrôle du trafic aérien» et d'intermédiaire entre les deux a pris le poids des appels téléphoniques en colère et des interventions des organisations communautaires, du bureau Y et des conseillers municipaux pour résoudre les problèmes. Personne n'était content.

Et donc, un jour, j'ai posé une question simple lors d'une réunion entre notre bureau et le bureau Y: «Pouvons-nous créer un nouveau formulaire?»

J'ai posé la question à partir d'un État fragmentaire. J'ai vu un problème et j'ai pensé que nous pourrions «être en mesure de le rendre meilleur qu'il ne l'est maintenant» en apportant quelques ajustements au formulaire.

afin de vraiment favoriser le changement pour de bon au sein du gouvernement, les fonctionnaires doivent se rendre à leur propre place révolutionnaire, indépendamment du degré d'apprivoisement ou de radicalité de cet acte pour les autres

On s'attendrait, étant donné les problèmes résultant de la forme existante, à ce que la question soit satisfaite par un retentissant «OUI! Commençons maintenant!" Hélas, ma question a plutôt été rencontrée par le bruit des grillons.

Le problème a donc continué. Comme ça, chaque semaine lors de nos réunions d'équipe, je posais à nouveau la question: «peut-on faire un nouveau formulaire?» Le bruit des grillons a continué. Au fil des semaines, je suis devenu de plus en plus frustré. Mais je suis aussi devenu plus déterminé.

Pour démontrer à quel point une nouvelle forme pourrait être meilleure, j'ai dessiné une maquette avec un sharpie pour aider les autres à voir le potentiel. Plus de grillons. Et alors que les semaines se transformaient en mois et que le problème continuait, ma frustration s'est transformée en colère. Tout ce que je pouvais voir, c'était des informations plus incomplètes, plus de gens en colère, plus d'interventions inutiles des conseillers municipaux. J'ai commencé à voir mon défi d'essayer de créer une nouvelle forme qui soit emblématique de tous les problèmes auxquels l'organisation était confrontée. Et donc au fil du temps, étant donné les barrières et les murs que je n'arrêtais pas de heurter, je suis passé d'un état fragmentaire à un état révolutionnaire. Je pensais que si nous pouvions changer le formulaire avec succès, tout était possible.

Heureusement, cette histoire a une fin heureuse. Après avoir posé la question pendant six mois de différentes manières, j'ai réussi à faire participer quelques alliés clés. Je n'étais plus seul dans ma quête! Finalement, près d'un an après avoir posé ma question initiale, nous avons mis en place un nouveau formulaire. Après que les gens ont commencé à utiliser le nouveau formulaire et à dire à quel point c'était meilleur, j'ai ressenti un tel sentiment de fierté et d'accomplissement. Ma colère s'est calmée. Nous avions changé le système!

Où allons-nous à partir d'ici?

Avance rapide de plusieurs années, et je vois les choses différemment.

J'ai la chance de travailler actuellement dans une équipe qui embrasse l'innovation sociale, la conception centrée sur l'homme , l' IA , la prospective et d'autres approches innovantes dans la co-création de politiques, de plans et d'approches pour notre ville. Surtout, nous avons également la couverture supérieure des hauts dirigeants pour faire notre travail de cette manière. Notre culture d'équipe et le contexte dans lequel nous travaillons me procurent une liberté et un privilège remarquables d'expérimenter. Mon contexte a radicalement changé au fil des ans.

Et le contexte est tout.

Dans mon contexte actuel, je définis maintenant personnellement l'état Fragmentaire par des choses comme les méthodologies Lean et l'amélioration continue. Je définis actuellement l'état révolutionnaire par des choses comme l'incorporation de l'intelligence artificielle ou de la conception systémique dans notre travail, et je définis l'état du méta-luminaire par des choses comme désapprendre des méthodologies ou imaginer des futurs protopiens .

Ce travail demande du travail. Il est continu, en constante évolution, et nous oblige à explorer profondément et intentionnellement notre terrain intérieur désordonné.

Et donc avec mon contexte actuel, je définis maintenant mon acte auparavant révolutionnaire de changer une forme comme étant au mieux une action fragmentaire (ironiquement peut-être, le même état que j'ai commencé lorsque j'ai initialement demandé: «pouvons-nous créer une nouvelle forme?) .

Mais dans mon contexte précédent, avec la quantité de résistance que j'ai rencontrée, changer une forme était un acte révolutionnaire. Et donc je commence à comprendre que pour vraiment favoriser le changement pour de bon au sein du gouvernement, les fonctionnaires doivent se rendre à leur propre place révolutionnaire, peu importe à quel point cet acte est apprivoisé ou radical pour les autres.

C'est peut-être une clé importante pour comprendre la façon dont l' innovation se produit au gouvernement.

Il y a une autre considération contextuelle importante dans tout cela: ce n'est pas seulement mon contexte personnel externe qui a changé. Mon contexte personnel interne a également changé avec le temps en raison du travail intérieur . Pour citer Rumi: «Hier, j'étais intelligent, donc je voulais changer le monde. Aujourd'hui je suis sage, donc je me change ".

En tant qu'agents de changement, nous devons travailler pour comprendre nos propres préjugés, mentalités, coeurs et façons de comprendre le monde. Ce travail demande du travail. Il est continu, en constante évolution, et nous oblige à explorer profondément et intentionnellement notre terrain intérieur désordonné.

Questions à examiner

Je sais que mon histoire n'est pas unique. Beaucoup de gens m'ont raconté des histoires similaires de luttes similaires et, heureusement, beaucoup ont eu des fins heureuses comme la mienne. Afin d'encourager davantage de fonctionnaires à passer des États stationnaires ou même fragmentaires et à adopter les pratiques d'innovation que nous savons tous nécessaires pour mieux servir nos publics, je vous invite à explorer cette progression. Soit seul, soit en équipe, selon ce qui a du sens pour vous. Certaines des questions que je pense que nous devons approfondir, et que je vous invite à poser également, sont:

  • Comment pourrions-nous mieux comprendre nos propres émotions et celles des autres alors que nous travaillons à réaliser un changement positif dans le monde?

  • Puisque l'état révolutionnaire et l'état régressif sont enracinés dans le même espace émotionnel, quelles sont les conditions qui poussent les individus à se déplacer vers un état par rapport à l'autre sur la progression?

  • Comment pourrions-nous mieux soutenir les employés qui sont dans l'État révolutionnaire? Comment pouvons-nous aider à prévenir leur épuisement ou leur désillusion face au système?

  • Comme cette progression a été développée à partir de ma vision du monde personnelle du Nord et de l'Ouest, quels biais existent dans ce cadre?

  • Bien que j'ai fait de mon mieux pour illustrer que la progression n'est pas linéaire, il est probable qu'elle se lise de cette façon. Quelles modifications pourraient être apportées au diagramme pour aider à clarifier cela?

Ce cadre est encore un travail en cours, et va sans aucun doute changer et évoluer à mesure que d'autres choses qui étaient autrefois cachées deviendront plus claires. Merci aux personnes adorables qui m'ont déjà fourni des couches supplémentaires à considérer (en particulier Emma Sisk). Si vous discutez des questions ci-dessus avec votre équipe ou vos collègues, j'accueille chaleureusement vos pensées et vos idées. Qu'est-ce qui émerge pour vous? Qu'est-ce que j'ai manqué? Où cela pourrait-il aller d'ici? Attrapez-moi sur email ou twitter . - Miki Stricker-Talbot

Miki Stricker-Talbot est un contributeur apolitique en vedette. Elle écrit un article mensuel pour les lecteurs d'Apolitical, et c'est le deuxième article de sa série sur la facilitation du changement de l'intérieur dans le secteur public . Pour en savoir plus sur la manière de devenir un contributeur vedette, veuillez nous contacter .

Ressources, références et inspirations supplémentaires

* Cet article a été mis à jour le 15/02/2021 pour inclure une version mise à jour du cadre de progression personnelle pour les innovateurs gouvernementaux de l'auteur.

(Crédit photo: Unsplash)