Gouvernement comme (inhabituel)

Cet article est écrit par Honey Dacanay, directrice, Académie numérique à l'École de la fonction publique du Canada

Je compare souvent la mission de transformation numérique mondiale au paradoxe de Thésée: si vous changez toutes les planches d'un navire, est-ce vraiment le même navire lorsqu'il atteint sa destination? En d'autres termes, si la fin du jeu du gouvernement numérique est juste. . . eh bien, le gouvernement. . . pourrions-nous le reconnaître? Nous sommes, après tout, comme le décrit le conférencier de Harvard, David Eaves, au milieu de la partie la plus difficile du voyage de ce mouvement - cette «longue et lente bataille sur la structure et la forme du gouvernement».

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Au fur et à mesure que les planches avancent, les bureaux gouvernementaux entièrement numériques commencent par des normes de service numériques. Ces principes représentent un nouvel ensemble de valeurs par défaut pour mieux fonctionner à l'ère numérique. Les normes sont importantes car elles constituent la mission de changement d'une organisation, codifiée. Ils sont ce contre quoi chaque activité future sera mesurée.

Vous devez avoir une compréhension et une appréciation claires de la complexité de l'institution que vous changez

Les normes sont souvent accompagnées de l'approche du lavage au changement qui ralentit la plupart des initiatives de transformation du secteur public. C'est une pièce en trois actes:

• Acte 1 - Émettez un mémo exécutif généralement du haut de l'organisation signalant le statut officiel de l'initiative.
• Deuxième acte - Demandez à un cadre de haut niveau et à son équipe de réaliser des tournées de présentation avec du matériel de communication élégant et un projet pilote plaqué or exempt de toutes les contraintes organisationnelles.
• Acte 3 - À partir d'un mois plus tard, demandez à divers ministères de remplir une forme de document de suivi décrivant comment ils se sont conformés à cette initiative.

Mais c'est là que réside le problème. Chaque nouvelle organisation numérique, qu'elle soit créée en tant qu'agence ou unité à l'intérieur ou à l'extérieur du gouvernement, a tendance à sous-évaluer le gouvernement et la bureaucratie dans son ensemble et à considérer son rôle comme un «sauveur du gouvernement».

La bureaucratie est une fonctionnalité du système, pas un bug

Pour que la transformation numérique puisse espérer durer au-delà du projet spécial temporaire convoité de l'époque, l'équipe numérique a besoin de comprendre très clairement ce que les personnes qui les créent pensent que leur mission est.

S'il y a un décalage entre la mission perçue de l'équipe et les attentes des autres, il n'y a rien d'autre qu'une longue bataille lente (nécessitant beaucoup d'antiacides) à venir. Cela ne veut pas dire que c'est impossible. Mais cela signifie que vous devez avoir une compréhension et une appréciation claires de la complexité de l'institution que vous changez. Cela signifie avoir des employés qui comprennent le gouvernement, la différence entre les lois et les traditions, et les nuances de la prise de décision. Nous avons besoin de conversations honnêtes sur la gouvernance aux plus hauts niveaux et nous devons considérer ces dimensions:

• Leadership: un seul Chief Digital Officer avec un bureau et un mandat est-il vraiment suffisant?
• Financement: quelle est la bonne façon d'investir dans la technologie? Comment pouvons-nous continuer à atteindre nos objectifs politiques sans introduire de nouveaux risques?
• Orientation / attente: Dans quelle mesure un service numérique gouvernemental doit-il être spécifique ou normatif? De quels leviers politiques avons-nous besoin?
• Renforcement des capacités: Comment aidons-nous les organisations du secteur public à appliquer la norme?
• Interventions: Comment devons-nous nous assurer que les organisations du secteur public et les fournisseurs répondent aux attentes minimales?
• Mesure et évaluation: comment évaluer objectivement les services? Comment mesurer la transformation numérique?
• Rapports: comment les rapports peuvent-ils être utilisés pour influencer les actions et décisions futures?

Réfléchissons à cela d'une autre manière, à l'échelle de la réforme institutionnelle.

Les soutiens institutionnels sont un continuum

La plupart des gens supposent immédiatement que les soutiens institutionnels sont des exercices de formation et que la formation consiste vraiment à partager une présentation générale et à faire en sorte que des cadres et des conférenciers parlent de «nouvelles façons» de travailler.

Que la formation vise à introduire un nouvel état d'esprit, des connaissances ou des compétences, elle doit faire partie d'un ensemble plus large d'incitations à travailler différemment. Ceux-ci inclus:

• Outils et ressources d'auto-assistance
• Communautés de pratique
• Apprentissage et perfectionnement - du général au terrain
• Stratégie des talents et cheminements de carrière, et
• Repenser l'organisation de la fonction publique autour de sa mission.

Les obstacles institutionnels ont tendance à être supprimés, mais uniquement dans les situations de crise

Les barrières institutionnelles se présentent sous de nombreuses formes, mais les plus reconnaissables et les plus vilaines sont la manière dont les gens travaillent (équipes cloisonnées, hiérarchisées, micro-gérées) et les règles et outils d'avant l'ère Internet qui ont dépassé leur intention politique initiale. Souvent, les fonctionnaires sont peu incités à revoir ces structures, et les organisations numériques sont obligées de mettre en place des structures parallèles en dehors des ministères existants ou de trouver une mosaïque d'échappatoires (ou de piratages) autour de la structure existante.

Il est tout aussi important, sinon plus, de parler des services qui s'améliorent, des changements qui font une grande différence dans la vie des gens

La plupart des fonctionnaires ont deux occasions de supprimer les obstacles institutionnels: le début d'un nouveau mandat gouvernemental; et, en temps de crise, une priorité urgente du gouvernement.

Pour les équipes gouvernementales numériques, cela signifie que ces obstacles doivent être catalogués et prêts à être résolus en masse à la bonne occasion, mais également hiérarchisés en fonction de l'impact public.

Montrer, ne pas dire, des œuvres

Les bureaux gouvernementaux numériques suivent la tradition de travailler en plein air, afin que d'autres puissent s'appuyer sur leurs succès et comprendre à quel point ce voyage peut être difficile. Cependant, il est facile de devenir la proie de la tentation de parler exclusivement des réalisations d'une équipe numérique - qui sont importantes et ne devraient pas être diminuées - mais pas de l'impact de l'équipe.

Il est tout aussi important, sinon plus, de parler des services qui s'améliorent, des changements qui font une grande différence dans la vie des gens. La demande d'inscription à un programme est-elle devenue moins lourde? Le gouvernement est-il devenu moins confus, ses décisions moins opaques? Ces histoires comptent plus que la culture de travail de l'équipe numérique, qui ne reflète pas souvent les réalités auxquelles sont confrontés la plupart des services publics.

En parlant de la culture ou de l'impact sur le lieu de travail, cela aide également à raconter l'histoire d'un point de vue différent - la personne dont la vie est améliorée. - Honey Dacanay

Postscript - Nerd avec moi
Je suis plus d'une décennie dans ma carrière, et je continue d'être obsédé par ce sujet. Si les questions de gouvernance et de gouvernement à l'ère numérique vous intéressent également, j'aimerais discuter avec vous - connectez-vous avec moi sur Twitter

(Crédit photo: Unsplash)