Cet article d'opinion a été rédigé par Ed Bernacki , qui a participé à de nombreux projets d'innovation du secteur public dans divers pays. Il apparaît également dans notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Une seule équipe ou un seul laboratoire ne pourrait jamais créer le volume d'idées nécessaire pour apporter des centaines de petites améliorations dans tous les aspects d'une organisation complexe.

Cela m'est devenu évident en travaillant pour le New Zealand Post. Je faisais partie de l'équipe Total Quality Service, qui disposait d'un an pour développer des stratégies globales d'amélioration des services internes et externes.

Nous avons mis en place une capacité de conception de services pour piloter de nouvelles conceptions de services de messagerie professionnelle. Pourtant, il était évident que nous devions renforcer les compétences du personnel dans toute l'organisation pour trouver des solutions à nos défis. Collectivement, cela a renforcé notre capacité à innover.

Ma spécialité est devenue la traduction des connaissances et des stratégies d'innovation et d'amélioration en outils de communication pour que les managers engagent leur personnel. Cela a commencé par une compréhension approfondie des compétences, des outils et des histoires que nous voulions transmettre au personnel.

Nous avons créé des programmes et des ressources de formation. Nous voulions également que le personnel relève les défis de son propre travail.

"Un seul laboratoire ne pourrait jamais créer le volume d'idées nécessaires pour apporter des centaines de petites améliorations dans tous les aspects d'une organisation complexe"

J'ai ensuite travaillé avec Singapour pour aider à lancer un modèle national de compétences en innovation dans le secteur public (et des programmes de formation). Mon rôle était d'écrire un guide de l'innovation pour toucher 20 000 collaborateurs. Il a permis au personnel de comprendre concrètement ce que signifie innover et comment et pourquoi cela peut différer de ce qu'il faisait actuellement.

Le cadre des compétences en matière d'innovation s'est ouvert par cette déclaration: «Pour renforcer notre capacité d'innovation, nous devons nous concentrer sur la création d'une culture qui soutient une nouvelle pensée. Pour les fonctionnaires individuels, nous pouvons fournir une formation essentielle pour améliorer leur capacité à innover . »

Cette compréhension de la construction d'une capacité à innover est trop peu focalisée dans le vaste buzz de l'innovation d'aujourd'hui. Par exemple, le bureau OPSI de l'OCDE a examiné l'approche du Canada à l'égard de l'innovation dans le secteur public, la qualifiant de «relativement immature». Il n'a pas critiqué les nombreux laboratoires d'innovation au sein des départements; il a critiqué le manque de tactiques pour concevoir et renforcer les capacités d'innovation. Une lacune était le manque de communication, de formation ou d'autres initiatives pour renforcer la capacité de 250 000 fonctionnaires à innover.

Renforcer la capacité d'innover

Ce besoin de renforcer les capacités était bien défini par l'ancien greffier du Conseil privé au Canada. Jocelyne Bourgon a écrit : «Les gouvernements du monde entier inventent des solutions aux problèmes de la société. L'intervention de l'État et l'innovation publique sont des entités indissociables. L'innovation publique est à la fois l'objectif et le processus de génération de solutions innovantes. La difficulté est de préparer le gouvernement à améliorer sa capacité à générer des interventions. »

Les gouvernements doivent déterminer comment ils poursuivent deux domaines d'expertise:

  1. Innovation dans les services publics: créer des solutions innovantes pour relever les défis, améliorer les systèmes, les pratiques et les fonctions de prestation de services. Par exemple, les laboratoires d'innovation, la transformation numérique et les nouveaux modèles de services peuvent améliorer la prestation de services.
  2. Renforcer les capacités d'innovation dans la fonction publique: la capacité du gouvernement à inventer des solutions aux défis actuels et futurs de la société. Cela nécessite une formation en compétences d'innovation, des processus, des outils et des services internes de ressources humaines, de communication et de soutien alignés pour soutenir de nouvelles initiatives.

Aujourd'hui, l'OCDE fait le même constat:

«Partout dans le monde, la majorité des programmes d'innovation du gouvernement reposent sur des concepts définis de manière vague et des stratégies de mise en œuvre incohérentes. La plupart des gouvernements n'intègrent pas l'innovation dans les cadres de compétences qui préparent les fonctionnaires à relever les défis, et près de la moitié n'ont pas alloué de financement dédié à l'innovation.

«Peut-être, plus important encore, l' innovation se produit trop souvent dans les poches et les silos - un défi séculaire du gouvernement - comme les pôles et les laboratoires. Tant que cela est le cas, l'innovation peut au mieux brûler comme une série d'allumettes lumineuses, mais n'allumera jamais un feu à travers le gouvernement. »

Rendre l'innovation significative pour le personnel est le défi majeur pour tous les niveaux de gouvernement: les compétences en innovation ne peuvent pas être détenues uniquement par les laboratoires d'innovation. Bien que cela semble intuitif, le manque de concentration sur le renforcement des capacités pour innover ou sur l'éducation et l'autonomisation du personnel reste un défi critique non résolu.

Ignorer la nécessité de renforcer cette capacité laissera les problèmes mal résolus ou pire, ignorés jusqu'à ce qu'il y ait une crise. - Ed Bernacki

(Crédit photo: Pexels)