Cinq façons de garantir la pérennité de votre innovation gouvernementale

Cet article est écrit par Stephanie Wade de l'équipe Bloomberg Philanthropies Government Innovation. Inscrivez-vous à leur newsletter hebdomadaire gratuite ici . Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

L'un des développements les plus récents et les plus importants dans le gouvernement local de nos jours est pour les villes d'embaucher des «chefs de l'innovation» et souvent, des équipes de personnes pour travailler avec eux. Ces innovateurs mènent la charge en trouvant de nouvelles façons de résoudre les problèmes locaux, en rassemblant des outils comme l'analyse des données, la conception centrée sur l'homme et la science du comportement pour aider leurs partenaires à l'intérieur et à l'extérieur de l'hôtel de ville à produire de meilleurs résultats pour les résidents.

À mesure que la dynamique de ces investissements dans la capacité d'innovation s'accélère, une question clé se pose: comment les villes peuvent-elles s'en tenir? S'il ne fait aucun doute que les gouvernements locaux ont besoin de cette capacité de base, cela reste un défi pour les dirigeants de la ville de financer et de maintenir le soutien aux équipes d'innovation - en particulier quand une grande partie du travail les mène à des problèmes complexes où des gains significatifs peuvent prendre du temps et une opposition ou une bureaucratie enracinée. l'inertie peut faire partie du problème.

En tant que responsable du programme des équipes d'innovation (i-teams) chez Bloomberg Philanthropies , j'ai une vision de premier plan sur la façon dont ces dynamiques se déroulent sur le terrain. Alors que les subventions pour notre deuxième cohorte de 13 équipes i arrivent à leur fin, je réfléchis aux leçons que ces villes ont apprises. Voici cinq points à retenir sur la façon de créer une capacité d'innovation durable.

1. Choisissez avec soin les problèmes à résoudre

Il est important que les équipes i se penchent sur les problèmes prioritaires qui représentent de sérieux défis dans la ville. C'est pourquoi les équipes i soutenues par Bloomberg Philanthropies travaillent sur des questions qui affectent de manière mesurable les résidents et sont choisies par le maire: cela augmente les chances que le travail reçoive une attention soutenue de la part des dirigeants de la ville et d'autres parties prenantes dont le soutien compte, et plus important encore, il créer un impact sur les choses qui comptent le plus pour les gens qui y vivent et y travaillent.

L'une des façons dont l'équipe i de Tel Aviv a abordé le coût de la vie élevé des familles avec enfants était de lancer un programme de repas scolaires pour les lycéens.

"Pour réussir, les i-équipes ont besoin d'un mandat clair du maire et d'autres hauts dirigeants de la ville"

Nous l'avons vu clairement à Boston , où l' i-team a choisi de travailler sur le logement abordable. C'était non seulement un problème urgent dans une ville en pleine croissance avec des loyers en forte hausse, mais aussi une partie emblématique de la plateforme de campagne du maire Martin J. Walsh. L'équipe de Boston a créé un «Housing Innovation Lab» pour inciter les résidents et les experts du logement à comprendre le problème et à proposer des idées innovantes, telles qu'un Programme de «colocation intergénérationnelle» qui associe des propriétaires plus âgés à des chambres à louer avec des personnes qui ont besoin d'un logement. Walsh a vu tellement de valeur dans l'approche qu'il a transformé le laboratoire en bureau permanent de la mairie .

Même lorsqu'ils s'attaquent à de gros problèmes, il est essentiel que les équipes i «dimensionnent» ces problèmes à une échelle où elles peuvent avoir un impact significatif le plus rapidement possible.

Tel Aviv en est un excellent exemple. Avec leur ville classée parmi les 10 endroits les plus chers du monde, Tel Aviv i-team a choisi de s'attaquer au coût de la vie élevé de la ville. Bien sûr, c'est un problème trop important que cinq employés de la ville doivent résoudre par eux-mêmes. Mais en ciblant une population profondément touchée par la hausse des coûts - les familles avec enfants -, ils ont trouvé de nombreuses voies d'impact, telles que l'ajout de nouveaux espaces pour les garderies et le lancement d'un programme de repas scolaires pour les lycéens sans précédent dans la ville. Au total, les initiatives peuvent permettre à une famille d'économiser jusqu'à 1 400 $ par an et par enfant si elles en profitent.

2. Assurer le soutien de l'hôtel de ville de haut en bas et de bas en haut

Pour réussir, les i-équipes ont besoin d'un mandat clair du maire et d'autres hauts dirigeants de la ville. C'est en partie parce que leur travail a tendance à recouper les agences gouvernementales: le fait d'avoir le soutien continu du maire garde les portes ouvertes. Il est tout aussi important de développer une appropriation claire du travail d'innovation et des sponsors qui peuvent plaider pour l'équipe et accélérer les progrès. Les deux ont été essentiels pour travailler à Los Angeles , où l'équipe i bénéficie du soutien public du maire Eric Garcetti et de la capacité de travailler dans plusieurs départements, car elle est située au bureau du maire du budget et de l'innovation.

Dans le même temps, il est essentiel que le personnel de l'innovation établisse des relations profondes avec les agences et le personnel de première ligne avec lesquels il travaille, ainsi qu'avec les organisations à but non lucratif, les universités et d'autres partenaires communautaires. Cela constitue non seulement une large base de soutien pour le travail, mais jette également les bases d'un changement durable dans la manière dont l'hôtel de ville résout les problèmes.

"Il est essentiel que le personnel de l'innovation établisse des relations profondes avec les agences et le personnel de première ligne"

Une équipe qui a bien fait cela se trouve à Syracuse , dans l' État de New York.Elles ont formé près de 70 employés de la ville aux techniques d'innovation, organisé des déjeuners d'idées pour les employés afin de relever des défis spécifiques et organisé des concours pour de nouvelles idées du personnel de la ville. Ces interactions ont élargi et approfondi la culture de l'innovation dans toute l'organisation, résultant en beaucoup plus de solutions que l'i-team seule pourrait développer tout en établissant des relations entre l'i-team et le personnel de première ligne. L'équipe de Syracuse a également développé des liens solides avec un certain nombre de chefs de département, ainsi qu'avec l'Université de Syracuse, Code for America et United Way. La construction d'un tel réseau de soutien a permis à un nouveau maire, Ben Walsh, de poursuivre et d'accélérer le travail d'innovation qui avait commencé sous son prédécesseur.

3. Constituer une équipe avec des compétences et des atouts divers

Il faut des personnes d'horizons différents, avec des perspectives différentes, pour faire fleurir l'innovation. Regardez l'i-team à Los Angeles: la directrice, Amanda Daflos, possède une expérience en tant que consultante du secteur privé; son adjoint est un vétéran du gouvernement; un data scientist apporte profondeur et précision à leur travail quantitatif; et plusieurs concepteurs conduisent une approche de l'innovation rigoureuse et centrée sur l'humain. Les membres de l'équipe ont également du journalisme, des technologies de l'information et de l'ingénierie dans leurs antécédents, et la majorité du personnel est aujourd'hui des femmes.

«La gamme de compétences nous a permis de tout proposer, des nouveaux programmes aux produits informatiques, en passant par les projets de science du comportement, le marketing et les très grandes conférences d'apprentissage basées sur les compétences», a déclaré Daflos. «La combinaison de compétences, ainsi que la gestion et la culture solides de ces compétences, sont essentielles au succès et au cachet de l'équipe.»

Quelques compétences se révèlent particulièrement importantes pour les équipes i, en partie parce qu'elles sont assez nouvelles pour le gouvernement local. Le premier concerne les compétences en matière de données. Avoir un analyste de données à portée de main est essentiel pour rechercher et comprendre un nouveau domaine problématique. Il est également essentiel d'identifier une base de référence sur la taille du problème au début d'un projet et d'analyser si les interventions fonctionnent une fois mises en œuvre. L'équipe i de Syracuse a adopté une approche basée sur les données pour réparer les infrastructures vieillissantes. L'effort a non seulement réduit le nombre de ruptures de conduite d'eau de 42%, mais a également permis d'économiser plus de 1,2 million de dollars sur les travaux routiers et a inspiré la mairie à embaucher le gourou des données de l'équipe i , Sam Edelstein, en tant que premier directeur des données de la ville.

"Il faut des personnes d'horizons différents, avec des perspectives différentes, pour faire fleurir l'innovation"

Un autre ensemble de compétences est la conception centrée sur l'homme . Les concepteurs abordent la résolution de problèmes dans le secteur public en essayant d'abord de comprendre ce qui se passe réellement pour les résidents, puis en reculant pour développer un mélange de solutions pratiques et créatives. Ils sont curieux de nature et sont formés pour contester les hypothèses afin de trouver ce qui a été négligé ou mal interprété, identifier les causes profondes des problèmes, et prototyper et tester des solutions avec les résidents pour être sûr que les nouveaux programmes répondent aux besoins réels avant qu'une ville investisse en eux. Presque toutes les équipes i de Bloomberg ont maintenant au moins un designer dans le personnel, et plusieurs en ont deux.

Un autre ensemble de compétences clés consiste à savoir comment appliquer les connaissances de la science du comportement pour améliorer les résultats. C'est ce que la LA i-team a fait pour aider les services de police à augmenter le nombre de recrues d'officiers. Après avoir constaté que plus d'un tiers des candidats abandonnent lorsqu'ils sont invités à soumettre une déclaration d'historique personnel, l'i-team a repensé le formulaire et a commencé à envoyer des e-mails et des SMS aux candidats pour leur rappeler de le remplir. L'intervention a augmenté le nombre de personnes passant par le pipeline d'embauche et a stimulé l'enthousiasme dans la ville pour l'utilisation de «coups de coude» comportementaux.

4. Racontez l'histoire du travail

La narration d'histoires est souvent la dernière chose que pense une équipe en profondeur dans la recherche avec les résidents ou qui se prépare à lancer une initiative complexe. Mais il est essentiel de construire un récit public autour du travail de l'équipe. En interne, cela contribue à consolider la réputation de l'i-team à l'intérieur de l'hôtel de ville en tant qu'acteur clé générant des résultats. Et à l'extérieur, il aide le public à comprendre pourquoi l'innovation dans les collectivités locales est importante.

L'une des raisons pour lesquelles la narration est si importante est que le travail d'une i-équipe peut parfois être considéré comme bancal ou inaccessible. Il est donc impératif d'utiliser un langage courant pour décrire ce que l'équipe fait et pour montrer l'impact sur la vie des personnes vivant et travaillant dans la ville. La Seattle i-team le fait en faisant régulièrement surface et en partageant des photos et des citations de résidents touchés sur son blog , tandis que des équipes de LA et de Long Beach , en Californie, partagent régulièrement des newsletters pour souligner les principales réalisations.

"Le travail d'innovation peut parfois être considéré comme bancal ou inaccessible"

Raconter des histoires, c'est aussi engager et mettre à jour les hauts dirigeants et les collègues de l'hôtel de ville. Cela signifie emmener des parties prenantes clés sur le terrain lorsque les équipes i effectuent des recherches ethnographiques, afin qu'elles puissent découvrir la puissance de cette approche pour comprendre les causes profondes des problèmes. Cela signifie également inviter des personnes dans l'espace de travail de l'équipe, qui dans de nombreuses villes sont des espaces ouverts construits pour la collaboration . Il n'y a pas de meilleure façon de montrer à des collègues curieux comment résoudre les problèmes avec i-teams que de faire une visite guidée et de répondre à des questions sur des tableaux autocollants remplis d'idées de recherche et d'idées de solutions.

Lorsque l'équipe i de Jérusalem a démarré, de nombreuses parties prenantes à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement local ont eu du mal à comprendre ce que l'équipe avait fait. L'équipe a fait appel à un spécialiste de la communication pour élaborer des récits clairs sur leur impact et augmenter la couverture médiatique de celui-ci. En conséquence, davantage d'intervenants ont commencé à comprendre ce que faisait l'équipe et pourquoi cela importait. Par exemple, avec des projets comme «Coming Soon», l'équipe i avait pour objectif de stimuler les entreprises locales en interrogeant les résidents sur les services qu'ils souhaitent voir dans leur quartier - en fournissant aux entrepreneurs locaux des études de marché précieuses. Une sensibilisation accrue à ce travail et à d'autres travaux a aidé l'équipe à obtenir un financement permanent.

Sans mégaphone, il peut être difficile pour les i-équipes de sensibiliser ou de soutenir leur travail, même lorsqu'elles produisent de bons résultats.

5. Planifiez la durabilité dès le début

Les investissements dans l'innovation sont finalement payants. Ils économisent de l'argent, augmentent l'efficacité et produisent de meilleurs résultats. Pourtant, il y a des coûts à couvrir, notamment les salaires du personnel. Qu'elles soient financées par des subventions ou non, chaque i-équipe doit planifier de manière précoce et continue autour de la question de savoir comment maintenir le financement.

Long Beach en est un bon exemple. L'équipe a démarré son i-team avec un financement de Bloomberg Philanthropies en 2015. Il n'a pas fallu longtemps pour que l'équipe entame des discussions avec les dirigeants de la ville sur les différentes façons de poursuivre le travail. Au moment où la subvention a expiré l'année dernière, la directrice de l'équipe, Tracy Colunga, avait élaboré un nouveau modèle de financement. Les agences embauchent désormais son équipe pour apporter leurs méthodes basées sur les données et la conception à des projets spécifiques, en payant à partir de leurs propres budgets.

Ce n'est qu'un modèle de durabilité. Certaines équipes i ont continué de fonctionner en faisant appel à des sources philanthropiques locales. Pendant ce temps, de nombreux autres ont lancé ou se sont transformés en entreprises entièrement financées par la ville. Pour eux, la clé est d'obtenir rapidement des gains rapides afin de sécuriser une piste plus longue pour travailler sur des projets plus importants qui peuvent prendre plus de temps pour montrer leur impact.

"La clé est d'obtenir rapidement des gains rapides afin de sécuriser une piste plus longue pour travailler sur des projets plus importants qui peuvent prendre plus de temps pour montrer l'impact"

S'engager dans les meilleures pratiques mentionnées ci-dessus aidera une équipe i à construire une base solide pour la durabilité. Mais ce n'est pas assez. Les équipes doivent également être de bons partenaires avec les départements avec lesquels elles collaborent et s'assurer que ces départements soient mis à l'honneur lorsque tout va bien. Les équipes doivent également être implacables dans la mesure de leur impact et rapporter continuellement ces chiffres aux hauts dirigeants et au public.

Sur les 13 équipes i Bloomberg dont les subventions ont récemment cessé leurs activités, toutes ont conservé au moins un membre du personnel et presque toutes ont conservé leur personnel ou l'ont élargi. Pendant ce temps, aux États-Unis seulement, plus de 70 villes ont désormais un directeur de l'innovation, un nombre qui ne cesse de croître. Ce sont des signes forts que les dirigeants des villes voient la valeur de ces investissements et le maintien de la capacité d'innovation à long terme. - Stéphanie Wade

Une version de cet article a été publiée pour la première fois dans le bulletin Spark de Bloomberg Cities. Lisez l'article original ici .

(Crédit photo: Mort à la photo)