Cet article d'opinion a été rédigé par Darius Pocha, co-fondateur de Joylab, une société de conseil travaillant au sein du ministère britannique de l'Éducation. Il apparaît également dans notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Il y a une citation souvent (à tort) attribuée à Einstein: «La folie fait la même chose encore et encore et attend des résultats différents.» Le gouvernement, semble-t-il, n'a pas reçu la note de service. Nous sommes à plusieurs reprises coupables d'avoir tenté une action décisive sur la base de peu de preuves et avec de fortes incitations à ne pas changer de stratégie si nous nous trompons.

Et se tromper est une chose probable si vous faites face à une complexité énorme ou à des problèmes profondément difficiles que personne d'autre ne peut résoudre. Ce qui, avouons-le, est dans la description de travail du gouvernement.

"Se tromper est une chose probable si vous avez affaire à une énorme complexité"

Nous savons par expérience que même les services transactionnels simples sont difficiles à obtenir correctement, mais le gouvernement fait beaucoup plus que de simples services transactionnels, et aucune quantité d'itération de la livraison ne résoudra le problème si la politique sous-jacente doit être repensée.

Ainsi, lors de la conception d'une nouvelle législation et de nouveaux services, nous devons reconnaître une simple vérité: les êtres humains sont très pauvres pour faire des choix dans des circonstances qu'ils n'ont pas connues de première main. Pour le meilleur ou pour le pire, le gouvernement doit le faire tout le temps, généralement sous la pression du temps, souvent avec très peu de données et toujours aux yeux du public.

La réalité est que les nouveaux services publics - en particulier les grands - ne fonctionneront probablement pas dans la pratique comme ils ont été imaginés dans un bureau à Whitehall.

Comment pouvons-nous changer le jeu afin que le gouvernement soit autorisé à concevoir le changement lorsque les électeurs et les médias exigent la certitude?

Un exemple hypothétique

Disons qu'il y a un problème brûlant pour les jeunes de 18 ans où nous devons promouvoir de meilleurs choix personnels, et nous voulons intervenir au moins six mois avant un moment critique. Le gouvernement pourrait décider que l'adoption d'une loi pour créer un service de conseil gratuit et personnalisé est le bon levier et qu'interroger les gens après avoir fait leurs choix est la meilleure mesure de responsabilisation.

"Nous avons besoin de pouvoir nous adapter sur la base des commentaires du monde réel"

Pour être clair, ce que cela signifie vraiment, c'est de fournir des conseils personnalisés à des centaines de milliers de personnes, toutes vivant des vies différentes, dans tout le pays. Dans ces circonstances, la «bonne première fois» est une noble ambition, mais une mauvaise stratégie.

Que se passe-t-il s'il s'avère que pour beaucoup de gens, le moment est mal choisi: leur donner des conseils six mois avant de faire leur choix n'est pas bon, cela doit en fait être inférieur à six semaines? Si nous sommes entièrement déterminés à aller de l'avant avec la version 1.0 de la politique, le gouvernement continuera de dépenser l'argent des contribuables et ne résoudra pas le problème. Nous devons avoir la capacité de nous adapter sur la base des commentaires réels du service.

Garder le cap vs tomber en avant

En politique, changer de cap sur une question est toujours considéré comme un échec et une occasion indésirable pour l'opposition de se moquer. Dans le cas le plus extrême, cela peut aboutir à la démission d'un ministre ou affecter le résultat des élections.

"En politique, changer de cap sur une question est toujours considéré comme un échec"

En revanche, dans le secteur privé, la vitesse à laquelle une organisation peut changer de stratégie sur la base de nouvelles preuves est un indicateur fort de la compétence de gestion. Alors que le gouvernement fétichise «du premier coup», le secteur privé révère la capacité de s'adapter à l'inconnu. Alors pourquoi la différence?

Dans le secteur privé, il y a une maxime selon laquelle vous devriez toujours avoir un plan d'affaires mais vous ne devriez jamais vous attendre à ce qu'il survive au contact avec le monde réel. Les entreprises les plus performantes sont toujours en train de "tomber en avant" et ne supposent presque jamais que quelque chose ira bien lors de son premier lancement - elles s'appuient sur les informations des services en direct pour s'améliorer continuellement et si nécessaire repenser considérablement.

Je pense que le gouvernement est souvent soutenu dans une position enracinée parce que les ministres sont invités - ou incités - à se précipiter vers une solution plutôt que de poser une meilleure question. Pourquoi? Parce que ça ressemble plus à du progrès. Nous plongeons donc pour les grandes idées et les exécutions monolithiques où il n'y a aucune possibilité d'apprendre et aucune marge de manœuvre. Prenez en compte un électorat extrêmement intolérant à l'égard de tout ce qui ressemble à un revirement et il n'est pas étonnant que tant de politiques soient jetées en l'air avant même de savoir si c'est une bonne idée.

Alors, que faisons-nous à ce sujet?

Il est tentant de penser que la seule façon de s'attaquer à cet ensemble de problèmes est de «régler l'ensemble du gouvernement» ou de «changer la façon dont les électeurs pensent». Évidemment, nous avons besoin de quelque chose de plus concret que cela…

J'ai posé cette question lors du petit-déjeuner de One Team Gov et également lors de Reimagining Public Services . Voici quelques-unes des idées que les gens avaient sur les moyens de progresser:

  • Créer un environnement de politique virtuel pour tester les idées de politique avant la soumission
  • Créer un meilleur langage / outils pour les bureaux privés afin de façonner de meilleures annonces ministérielles
  • Intégrez des compétences et des ensembles d'outils de conception centrée sur l'utilisateur (UCD) aux équipes politiques afin qu'elles puissent interroger plus rapidement les idées et étayer les conseils avec des preuves convaincantes, par exemple la recherche vidéo
  • Anticipez le calendrier des conseils et des sous-ministres: posez tôt les questions difficiles pour ne pas vous faire prendre au piège
  • Créer des boîtes à outils pour aider les équipes de communication à transmettre aux citoyens et aux médias la valeur de l'apprentissage et de l'expérimentation
  • Choisissez des exemples à moindre risque / politiquement moins sensibles

J'aimerais aussi entendre vos suggestions. - Darius Pocha

Cette pièce est apparue à l'origine sur Medium .
(Crédit photo: Pexels)

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