Cet article est écrit par Martin Stanley, rédacteur en chef des sites Internet Understanding Government et ancien fonctionnaire britannique.

Les fonctionnaires sont souvent invités à concevoir des politiques visant à changer le comportement des grandes organisations ou de leurs employés. En pratique, cela est plus facile à dire qu'à faire.

Les grandes organisations ne sont pas simplement des versions surdimensionnées de petites entreprises. De nombreux cadres supérieurs ne savent pas (et certains ne veulent pas savoir) ce qui se passe en dehors de leur siège social, ni quels risques (financiers, environnementaux et autres) sont pris par leur personnel. La pression interne pour signaler de bons résultats et l'aversion des dirigeants à assumer la responsabilité des erreurs font que les cadres supérieurs sont souvent les derniers à savoir ce qui ne va pas.

Au cours des dernières années, cela a conduit à un certain nombre d'échecs catastrophiques impliquant de grandes organisations, notamment l'effondrement mondial des institutions financières en 2007-2008, l'explosion de la raffinerie de Texas à BP, l'accident de la station d'Alton Towers et la mauvaise gestion du Mid- Hôpitaux du Staffordshire.

le problème principal-agent

Les décideurs politiques (et les régulateurs) doivent donc tenir compte de la culture et des tensions qui sont typiques des grandes organisations dont ils cherchent à influencer ou à contrôler le comportement.

Dans ce premier article d'une série en trois parties, je chercherai à approfondir ces questions. Cette première note examine ce que les experts en gestion appellent le problème principal-agent.

Le problème principal-agent peut être trouvé dans toutes les grandes organisations.

Les humains ont une forte tendance à aligner leurs objectifs et leurs comportements sur ceux de l'équipe ou du groupe de travail qui les entoure. En conséquence, les opérations locales des grandes organisations sont souvent en pratique gérées dans l'intérêt des cadres moyens de l'entreprise et non de leurs patrons ultimes. En d'autres termes, bien que les cadres intermédiaires (les agents) soient embauchés par le conseil ou les actionnaires (le mandant) pour poursuivre les intérêts du mandant, les mandataires développent en pratique leurs propres priorités.

Il est presque universellement courant - et dans une certaine mesure très judicieux - pour les cadres intermédiaires de se concentrer sur (ce qu'ils considèrent comme) le bien à long terme de leur usine, bureau ou autre petite partie de l'organisation. Lorsqu'on leur demande de réaliser des économies d'efficacité, ils se battront pour conserver leur budget et leurs effectifs. Ils ne voient aucun intérêt à mettre en œuvre toutes ces «directives stupides» à partir de leur siège social, et ils trouvent la tenue de dossiers ennuyeuse. Les cases sont censées être cochées, que l'action associée ait été exécutée ou non.

Vous devez être conscient qu'il peut être très difficile d'obtenir des informations fiables à partir des niveaux intermédiaires d'une hiérarchie

Ces gestionnaires concluront souvent un accord implicite avec leurs équipes, autorisant l'utilisation de matériel à des fins personnelles, et fournissant des comptes de dépenses généreux et d'autres avantages, afin de créer un meilleur climat (non conflictuel) au sein de l'équipe - souvent caractérisé comme "moral élevé". Ces équipes résistent au changement - surtout si le changement peut conduire à une plus grande efficacité (travailler plus dur et / ou perdre des emplois).

Regarder dans la hiérarchie

Il est également vrai, bien sûr, que certains cadres intermédiaires sont assez faibles et incapables de tenir tête à du personnel qui ne fait pas un bon travail ou qui n'est pas fiable.

Le problème s'aggrave encore lorsque le Conseil d'Administration de l'organisation (ou équivalent) est formé de camarades déconnectés du Directeur Général et / ou des « Grands et Bons ». Theranos est un bon exemple récent. La société a été créée, avec les meilleures intentions du monde, par Elizabeth Holmes, déterminée à trouver un moyen de rendre les tests sanguins plus pratiques pour le médecin et le patient. Le livre de John Carreyrou, Bad Blood, décrit comment tout cela s'est terriblement mal passé.

Il note qu'Elizabeth Holmes avait recruté les grands noms de son conseil d'administration, notamment George Shultz, James Mattis et Henry Kissinger. Inutile de dire qu'aucun d'entre eux n'avait les connaissances ou l'expérience nécessaires pour comprendre ce que faisaient les scientifiques de l'entreprise, et ils n'étaient pas enclins à critiquer leur chef fabuleux apparemment fabuleux qui a rapidement dépensé 700 millions de dollars de fonds d'actionnaires. Lorsque la poussée est venue, tout le château de cartes s'est effondré, révélant un fait embarrassant: Theranos était loin de livrer un produit qui pouvait tenir ses promesses trop exagérées.

Ce problème principal-agent a deux conséquences pour les décideurs.

  • Tout d'abord, vous devez savoir qu'il peut être très difficile d'obtenir des informations fiables à partir des niveaux intermédiaires d'une hiérarchie .
  • Deuxièmement, vous devez être conscient que les agents et leurs équipes résistent souvent à l'introduction de (ce qu'ils considèrent comme) des protocoles fastidieux visant à améliorer la qualité ou la sécurité. Les rapports d'accidents ferroviaires et maritimes, par exemple, contiennent de nombreux exemples de tels comportements. Il est assez fréquent que les équipes falsifient des données, y compris des données de qualité et de sécurité. Des collègues expérimentés apprennent aux nouvelles recrues que les instructions formelles - ou les choses qu’elles ont apprises dans le cadre d’un programme d’initiation - peuvent être ignorées en toute sécurité car obsolètes ou peu pratiques. -

Il peut donc être très difficile pour un étranger de savoir ce qui se passe réellement au sein d'une entité réglementée, notamment parce que les cadres supérieurs de l'entité ne savent probablement pas eux-mêmes ce qui se passe et, s'ils le font, seront très réticents à admettre leur perte de contrôle partielle. Il en va de même pour les responsables de la conformité, dont la création est trop souvent considérée par leur conseil d'administration comme une case cochée, et donc une bonne raison d'ignorer les questions réglementaires.

Quand les choses vont au sud

Voici quelques autres exemples du problème principal-agent.

Une explosion dans la raffinerie de Texas à BP en 2005 a tué 15 travailleurs et en a blessé plus de 150 autres. L'usine avait été mal entretenue, mal gérée, avait une forte culture de blâme et avait fait l'objet de plusieurs séries de réductions de coûts dont les implications en matière de sécurité n'étaient pas comprises. C'était un exemple clair du fait que les «hauts responsables» de BP n'avaient aucune compréhension de ce qui se passait au plus profond de leur organisation.

À la suite de la crise financière de 2008, il est devenu trop clair que les institutions financières individuelles - et en particulier leurs conseils d'administration - n'avaient pas apprécié ou ne se souciaient pas de nombreux risques, notamment:

  • le caractère risqué des prêts à risque (principalement aux États-Unis); ni..

  • le risque de certains prêts commerciaux consentis par certains prêteurs agressifs; ni..

  • le fait que la répartition apparemment intelligente du risque n'ait pas en fait réduit le risque total pris par les institutions financières dans leur ensemble, le fait qu'entre 1986 et 2006 le rendement annuel moyen des opérations bancaires est passé de sa norme historique de 2% à 16% , du fait que les banques ont pris des paris plus risqués et ont augmenté leur effet de levier - ce qui équivaut en pratique à la même chose. Il n'y avait aucune compétence, efficacité, intelligence ou jugement impliqué.

Alistair Darling a été chancelier de l'Échiquier lors de la crise financière de 2008 et raconte la belle histoire que, la nuit après que la Royal Bank of Scotland s'est effondrée, il a été mis de côté par le président de l'une des plus grandes banques britanniques et a rassuré " avait eu une réunion hier soir et a décidé que, dorénavant, nous ne prendrons que des risques que nous comprenons ".

Ni le Mid Staffordshire Hospital Board ni ses autorités de réglementation n'étaient pleinement conscients de l'ampleur des problèmes à Stafford Hospital où

  • les patients n'ont pas été lavés dans leurs propres ordures pendant un mois au maximum, car les infirmières ont ignoré leurs demandes d'utiliser les toilettes ou de changer leurs draps;

  • quatre membres d'une même famille, dont une petite fille nouveau-née, sont décédés dans les 18 mois suivant des erreurs à l'hôpital; et

  • les salles étaient souillées de sang, d'aiguilles jetées et de pansements

  • les gestionnaires de l'intimidation ont rendu les dénonciateurs trop effrayés pour se manifester.

La leçon la plus importante est que vous devez concevoir de nouvelles règles et réglementations de manière à ce que leur objectif soit clair et sensé, et qu'elles puissent être facilement suivies par le personnel de première ligne

Des problèmes similaires sont ensuite apparus au Morecambe Bay NHS Foundation Trust, où 11 bébés sont décédés des suites d'une « culture eux et nous » dans laquelle les sages-femmes de l'hôpital général de Furness - passionnées de naissance naturelle - se faisaient appeler «les mousquetaires» car elles mené des batailles avec des médecins. Les dossiers cliniques ont été détruits et le Trust a supprimé un rapport critique afin d'obtenir un état de santé sain des autorités de réglementation en route pour obtenir le statut de «Fondation». Les lanceurs d'alerte ont alerté plusieurs régulateurs, qui n'ont pas tous pris de mesures efficaces. Le PDG du Trust est reparti avec un gain de 225 000 £ et a mis en place un cabinet de conseil, se vantant de "tirer le meilleur parti des équipes". Ce serait drôle, ce n'était pas si tragique.

Les conséquences ont été commerciales plutôt que néfastes pour la santé, mais j'ai été frappé par le commentaire de Nick Butler, dans le FT en janvier 2014, à propos d'un avertissement sur les bénéfices de Royal Dutch Shell:

"Au cœur du ... problème semble se trouver l'écart entre la réalité opérationnelle et le top management, y compris le conseil d'administration. Les gros problèmes susceptibles de déclencher une alerte de bénéfices dans une entreprise de cette taille ne se posent pas sur 80 jours. Ils croissent plus lentement et sont souvent invisibles aux conseils qui se réunissent toutes les six semaines et qui doivent faire confiance aux données qui leur sont fournies. Le reste de l'industrie devrait éviter de jubiler. Il serait beaucoup plus utile que les conseils des autres majors se demandent s'ils savent vraiment ce qui est. dans les entreprises dont ils sont légalement responsables ».

L'implication politique

Alors, comment les décideurs devraient-ils traiter ce problème?

Il est tentant de supposer que lorsque le personnel de première ligne ne respecte pas les protocoles de sécurité, financiers et autres, c'est parce qu'ils répondent à des pressions d'en haut, telles que la réalisation d'objectifs financiers ou autres, pour terminer rapidement le travail, maintenir la production, etc. Cependant, les dirigeants des équipes chargées de respecter les règles peuvent eux-mêmes être désireux de terminer le travail rapidement et / ou d'impressionner les personnes âgées avec leurs réalisations, ou peut-être simplement de rentrer à la maison à temps, ou d'éviter une petite quantité de travail dans le prochain journée.

Il est vraiment très difficile pour les régulateurs et les chefs d'entreprise de savoir que cela se produit à moins qu'ils n'imposent des dispositifs d'inspection robustes et imprévisibles soutenus par une forte culture de la conformité et des opportunités de dénonciation.

Le problème principal-agent signifie également que les décideurs doivent tenir compte de la manière dont les couches moyennes et inférieures d'une organisation pourraient réagir à la pression réglementaire. Le besoin de changement et / ou d'amélioration peut être accepté par les cadres supérieurs, mais cela ne signifie pas que les changements nécessaires seront acceptés ou mis en œuvre au niveau opérationnel. Toute intervention réglementaire doit être conçue en tenant compte de ce problème.

Mais la leçon la plus importante est que vous devez concevoir de nouvelles règles et réglementations de manière à ce que leur objectif soit clair et sensé, et qu'elles puissent être facilement suivies par le personnel de première ligne. Sinon, alors - une fois que votre attention sera ailleurs - ces lois et règlements intelligents seront renversés et lentement neutralisés. - Martin Stanley

Lectures complémentaires:

Ce sujet et les sujets connexes sont abordés plus en détail sur les sites Web Comprendre l'élaboration des politiques et Comprendre la réglementation .

Les hiérarchies et bureaucraties de Jean Tirole : sur le rôle de la collusion dans les organisations proposent une discussion et une analyse plus longues du problème principal-agent.

(Crédit photo: Death to the stock photo)

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