Cet article est écrit par Sue Williamson, maître de conférences, gestion des ressources humaines, UNSW Canberra et Linda Colley, professeure agrégée, gestion des ressources humaines / relations industrielles, CQUniversity

Le concept de «confiance» est en vogue actuellement.

Au moment d'écrire ces lignes, près des deux tiers des Australiens disent faire confiance au gouvernement en cette période de pandémie - et ce nombre a augmenté au cours des dernières semaines. Les articles abondent sur la façon de créer la confiance: dans toute une nation et au sein des organisations, des parties prenantes et des équipes.

Dans le même esprit, de nombreuses informations sont disponibles sur la manière de créer une culture organisationnelle de confiance. Cet article , par exemple, explique que la confiance est basée sur la logique (c.-à-d. Un employé croit que le raisonnement de son manager est solide), l'authenticité (l'employé peut amener son «moi tout entier» au travail) et l'empathie (l'employé pense que le manager se soucie à propos d'eux).

Pendant cette période de Covid-19 où les travailleurs du savoir travaillent à domicile, la confiance est à nouveau envisagée par les gestionnaires et les employés

Bien que leurs points de vue sur la confiance diffèrent, ces auteurs partagent tous une compréhension commune, bien qu'implicite, du contrat psychologique sous-jacent, qui existe entre un gestionnaire et un employé. Ce contrat n'est pas écrit et commence lorsqu'un employé rejoint l'organisation.

Comme l' explique le professeur David Guest, le contrat psychologique englobe les perceptions des gestionnaires et des individus des promesses et obligations réciproques impliquées dans la relation de travail. Par exemple, un employé peut s'attendre à être payé pour une journée de travail équitable; et un employeur peut s'attendre à ce que le travail soit entrepris consciencieusement et bien exécuté.

Les managers feront-ils confiance à leurs collègues pour travailler à domicile?

La confiance est un élément important du contrat psychologique. Pendant cette période de Covid-19 où les travailleurs du savoir travaillent à domicile, la confiance est à nouveau envisagée par les gestionnaires et les employés. Les travailleurs veulent faire confiance à leur organisation pour fournir un environnement de travail sûr. Les managers veulent faire confiance à leurs employés pour réussir à travailler chez eux.

Dans la recherche examinant comment les gestionnaires du secteur public permettent un travail flexible, mes collègues et moi avons identifié un certain nombre de problèmes concernant la confiance et le travail à domicile. Nous avons mené des entretiens et 40 groupes de discussion avec près de 300 gestionnaires. Les modalités de travail flexibles , y compris le travail à domicile, ont figuré en bonne place dans ces discussions.

Alors que l'interaction quotidienne entre les gestionnaires et les employés est plus lourde pendant la pandémie, les mêmes principes et processus de gestion du rendement s'appliquent

Nous avons constaté que, premièrement, de nombreux gestionnaires ne faisaient pas confiance aux employés qu'ils ne pouvaient pas voir. Les gestionnaires ont exprimé des stéréotypes selon lesquels les employés regarderaient Netflix au lieu de travailler. La recherche montre que les employés qui travaillent à domicile adoptent des stratégies différentes. Ils travaillent de manière «temporelle» ou «basée sur les tâches». Basé sur le temps, il s'agit d'entreprendre plus de tâches transactionnelles - de simplement faire le travail. Les tâches impliquent une plus grande autonomie et se produisent lorsque les employés sont engagés dans leur travail.

Le défi pour les gestionnaires est de fournir à ceux qui travaillent à domicile un travail significatif basé sur les tâches et un niveau d'autonomie, afin qu'ils soient engagés. Si les tâches sont plus banales, alors d'autres, des récompenses extrinsèques sont requises (comme la promesse d'un travail plus intéressant ou d'un développement professionnel). De plus, les employés de niveau inférieur qui entreprennent un travail basé sur le temps bénéficient d'une communication plus fréquente avec leur manager que les employés qui entreprennent un travail basé sur les tâches.

Mesurer les performances

Deuxièmement, de nombreux managers ne savaient pas comment gérer la performance de ceux qui travaillaient à domicile. Alors que l'interaction quotidienne entre les gestionnaires et les employés est plus lourde pendant la pandémie en raison de la dépendance à la technologie, les mêmes principes et processus de gestion du rendement s'appliquent. Évaluez les employés sur le travail qu'ils produisent. Adoptez une approche axée sur les résultats, plutôt que de vous concentrer sur le temps que les employés peuvent consacrer.

De nombreux gestionnaires se sont dits préoccupés par le fait de permettre aux sous-performants de travailler à domicile. Cette position découle de la conviction que le travail à domicile est un privilège et non un droit. Dans des circonstances normales, ce serait correct. Mais pendant une pandémie, la capacité de travailler à domicile se rapproche de devenir un droit, en raison de la nécessité de fournir un lieu de travail sûr pour les employés.

Les chercheurs ont même conclu qu'un nouveau contrat psychologique est en cours d'élaboration entre un manager, l'employé et son smartphone

Si un employé est sous-performant, les gestionnaires devraient utiliser les mêmes processus de gestion du rendement qu'ils utiliseraient normalement. La réticence à gérer les sous-performants qui travaillent à domicile n'est pas loin de la réticence d'un manager à avoir une conversation difficile sur la gestion des performances.

S'adapter à un nouveau calendrier

Troisièmement, le concept d'heures de base peut être incompatible avec le travail à domicile, d'autant plus que les parents équilibrent le travail, les responsabilités familiales et l'enseignement à domicile. Outre la flexibilité spatiale, le travail à domicile modifie également les horaires de travail.

Beaucoup de gestionnaires avec lesquels nous avons parlé ont accepté que leurs employés travaillent à des heures très flexibles - d'autres étaient moins favorables. Encore une fois, cela va à la confiance et à l'importance d'adopter une approche basée sur les résultats. Pour l'anecdote, certaines agences australiennes du secteur public suppriment l'obligation pour tous les employés d'enregistrer leurs heures, ce qui est une importante manifestation symbolique de la confiance.

Les articles abondent sur la façon dont les gestionnaires devraient communiquer avec les employés travaillant à domicile. Un aspect moins pris en compte, cependant, est que la technologie peut influencer le contrat psychologique. Les chercheurs ont même conclu qu'un nouveau contrat psychologique est en cours d'élaboration entre un manager, l'employé et son smartphone (ou un autre appareil).

Le travail à domicile modifie le contrat psychologique

Les organisations permettant de travailler à domicile via la technologie supposent implicitement que les employés seront constamment disponibles. Afin d'éviter l'épuisement professionnel et la «technostress», les gestionnaires doivent non seulement communiquer avec les employés sur les attentes et les résultats de travail, mais aussi sur les attentes de disponibilité et d'accessibilité des employés. Pour maintenir un contrat psychologique sain, les gestionnaires doivent s'assurer que les employés comprennent qu'ils ne devraient pas être disponibles en permanence.

Le travail à domicile et le travail à distance devraient augmenter. Jusqu'à 30% des employés australiens peuvent travailler à domicile, et bon nombre de ces employés voudront continuer cet arrangement de travail. Après la pandémie, la technologie et l'infrastructure seront en place, et la résistance restante sera probablement comportementale, résultant de cultures rigides en milieu de travail et de gestionnaires individuels.

Le travail à domicile modifie le contrat psychologique. La façon dont les organisations, les gestionnaires et les employés naviguent sur ce terrain émergent aura un impact non seulement sur le travail des employés, mais également sur les attentes de ces différentes parties. - Dr Sue Williamson et professeur agrégé Linda Colley

Le Dr Sue Williamson est maître de conférences en gestion des ressources humaines à l'UNSW Canberra.

Linda Colley est professeure agrégée, Gestion des ressources humaines et relations industrielles à CQUniversity.

Tous deux étudient l'égalité des sexes dans le secteur public et se concentrent actuellement sur la façon dont les employés du secteur public travaillent à domicile.

(Crédit photo: Death to the stock photo)