Cet article est écrit par Nazanin Jenkin , directeur et responsable de la pratique et facilitateur expert des collaborations et partenariats stratégiques.

Bien qu'il n'en ait pas toujours envie, les humains sont des collaborateurs nés.

Au mieux, nous résolvons des problèmes complexes qu'aucun de nous ne peut résoudre seul. Au cours de la dernière décennie, la collaboration a été présentée comme la solution à certains des défis les plus persistants du gouvernement, une approche qui a reçu un large soutien des universitaires et des praticiens (et une certaine controverse).

En 2011, les chercheurs en organisation John Kania et Mark Kramer ont identifié «l' impact collectif » comme une approche pour résoudre des problèmes sociaux complexes. Puis, dans un article de la Harvard Business Review de 2016, Kramer et Marc Pfitzer ont exploré « L'écosystème de la valeur partagée » et identifié la valeur collective potentielle des entreprises qui s'associent avec les gouvernements, les ONG et même leurs rivaux.

Nous devons «travailler ensemble» et «collaborer» - entre disciplines, secteurs et silos gouvernementaux

Ils ont cité divers exemples d'entreprises travaillant efficacement avec les gouvernements, par exemple en aidant les petits agriculteurs africains et en développant les infrastructures de recyclage aux États-Unis. De leur travail, nous pouvons voir que la collaboration commerciale nécessite un cadre structuré qui, lorsqu'il est mis en œuvre efficacement, a le potentiel d'ajouter de la valeur au-delà de la portée ou de l'expertise organisationnelle individuelle. Ce qui peut sembler être un effort lent et intangible au début, produit des résultats tangibles durables significatifs.

Il y a eu beaucoup d'activités mondiales dans les ministères pour permettre la collaboration: initiatives politiques, changements législatifs, groupes de travail et documents stratégiques tissés en collaboration. Cependant, la transformation vers un secteur public plus collaboratif et axé sur les citoyens doit encore se matérialiser.

Au cœur d'une vraie collaboration

Surtout, ces activités ont traité la collaboration comme un mot à la mode, d'où aucun réel changement ne résulte!

Des événements extrêmes - comme le tremblement de terre de Christchurch en 2011 et maintenant notre pandémie mondiale actuelle - brûlent des plates-formes qui réunissent des spécialistes, des fournisseurs de services et des concepteurs de politiques. Une coalition de volontaires, travaillant ensemble intensivement pendant un temps limité. Nous pouvons apprendre de ces événements, mais quelles sont les opportunités à plus long terme?

Dans ce domaine, le «Budget du bien-être» néo-zélandais est pertinent pour les gouvernements du monde entier car il fournit un programme de collaboration national explicite et a attiré l'attention positive du monde entier. Le New York Times a écrit qu'il est "... vu par les progressistes du monde entier comme un phare à une époque de plus en plus populiste", et un article d'opinion à Bloomberg a déclaré: "Le budget du bien-être de la Nouvelle-Zélande mérite d'être copié". En se concentrant sur la société dans son ensemble, il n'y avait que cinq domaines prioritaires pour que les ministères obtiennent de nouveaux fonds (auparavant, les ajustements de financement supplémentaires). Les ministres et les ministères devaient collaborer pour financer des propositions en fonction de ces critères. Le 14 mai 2020, le gouvernement néo-zélandais a publié son dernier budget pour l'exercice 2020/21: « Reconstruire ensemble ». Pas de surprise, cela se concentre sur une injection de liquidités (50 milliards de dollars NZ) pour stimuler l'économie après Covid-19, mais continue également avec le thème général du bien-être (par exemple, avec des investissements dans les services communautaires, y compris une augmentation significative du financement de la violence familiale et des prestataires de services , ainsi que l'allocation de fonds pour des déjeuners scolaires supplémentaires).

La clé pour débloquer des solutions inexploitées et l'espoir pour l'humanité est d'être disposé à travailler en collaboration, à travers toutes sortes de différences

Le fil conducteur commun semble être que nous devons «travailler ensemble» et «collaborer» - entre les disciplines, les secteurs et les cloisonnements gouvernementaux. Bref, on va avoir besoin de tout le monde et de tout! C'est un bon plongeoir - mais cela ne sert à rien si nous ne savons pas nager et que l'eau est profonde et trouble, et qu'elle a changé à jamais avec un «tsunami» pandémique.

Mon argument est qu'il y a peu de compréhension de la «vraie» collaboration. Beaucoup ont une compréhension des principes, mais malgré de bonnes intentions, à quelques exceptions près, celles-ci ont tendance à se traduire par un peu plus que des activités de réseautage et des approches alternatives de gestion de projet, qui n'atteignent pas les résultats souhaités. Les humains reviennent au familier lorsqu'ils sont stressés, favorisant les gens et les processus qu'ils connaissent.

Je crois que la clé pour débloquer des solutions inexploitées et j'espère que l'humanité est disposée à travailler en collaboration, à travers toutes sortes de différences. Je suis en mission pour construire un mouvement collaboratif qui offre une valeur partagée. D'après mes recherches à l'Université Massey ( publiées par l'Institute of Public Administration New Zealand ) et mon expérience dans le secteur public international (notamment les conseils municipaux de Southampton et Birmingham (Royaume-Uni), les conseils municipaux d'Upper Hutt et de Porirua (NZ); Severn Trent Water; gouvernement local Nouvelle-Zélande; Ministère du développement social (NZ) ainsi que des organisations clientes plus larges), j'ai identifié trois domaines qui pourraient aider à changer le statu quo. En nous concentrant sur ces éléments maintenant, nous nous préparerons à un avenir post-pandémique collaboratif et plus doux.

Pourquoi collaborer?

La collaboration nécessite du temps, des efforts et des investissements; il n'est donc pas adapté à toutes les situations - il convient le mieux aux opportunités complexes qui traversent les silos organisationnels traditionnels. Celles-ci sont généralement de nature systémique, par exemple. développement économique régional, bien-être des femmes et des enfants, logement, pauvreté ou changement climatique.

Chacun peut ajouter de la valeur - en permettant à toutes les voix de se faire entendre, nous pouvons explorer ensemble des directions inconnues pour développer de nouveaux futurs.

Opportunités du système

Ce n'est que lorsque nous adoptons une approche «écosystémique» qu'un véritable changement est possible et que nous pouvons nous concentrer sur l'optimisation de l'impact collectif des efforts individuels pour offrir une valeur partagée. Les mécanismes de gouvernance complexes soutenus par des bureaucraties bureaucratiques sont inutiles.

Beaucoup travaillent encore dans des systèmes conçus selon les politiques de la nouvelle gestion publique avec des ministères cloisonnés et des mécanismes de financement, axés sur la gestion du rendement. La prestation de services publics collaboratifs nécessite une approche «pangouvernementale», axée sur les résultats et les résultats collectifs. Nous devons faciliter la prise de décisions, par exemple, le projet primé SmartStart en Nouvelle-Zélande est un projet de changement collaboratif positif, adoptant une approche systémique pour connecter les services et services gouvernementaux accessibles aux familles à la naissance d'un enfant.

Pour un avenir meilleur, plus aimable et plus inclusif, nous avons besoin de toute urgence de chefs de file des fonctionnaires qui habilitent et permettent les collaborateurs à travers le système

Le gouvernement en tant que système est conçu pour la stabilité, mais cela crée des tensions lorsque nous cherchons à fournir des services intégrés agiles et axés sur les citoyens. Cela est un travail complexe et nécessite des efforts considérables.

Leadership collaboratif et compétences

Pendant des décennies, beaucoup ont travaillé avec une approche essentiellement «compétitive». Cela contraste avec le «nouveau» secteur public que moi et d'autres comme moi défendons, où le succès dépend plutôt de compétences très spécifiques (par exemple, écoute, communication continue, enquête d'appréciation, etc.). Le problème est que la plupart des fonctionnaires n'ont pas été formés à ces compétences. Mais tout comme nous ne nous attendons jamais à ce que les meilleurs athlètes gagnent, et tout comme nous investissons dans eux, nous devons investir dans les fonctionnaires, ce qui nécessite de repenser les programmes de développement organisationnel.

Le leadership collaboratif nécessite une approche habilitante, un confort avec l'ambiguïté et une capacité à apprendre de l'échec. Il est temps de ne plus dépendre des hiérarchies, du commandement et du contrôle. Pour un avenir meilleur, plus aimable et plus inclusif, nous avons besoin de toute urgence de chefs de file des fonctionnaires qui habilitent et habilitent les collaborateurs à travers le système.

Je pense que tout le monde a fait partie d'une équipe où tout tombe en panne à cause d'une communication médiocre ou intempestive. De même, il existe de bons exemples individuels, par exemple un travailleur de première ligne, qui est bien connecté à travers les systèmes et n'a pas peur de sortir du parapet pour garantir les bons résultats pour son client.

Et, en ce moment en Nouvelle-Zélande, nous assistons à un leadership supérieur collaboratif exceptionnel - à savoir, de notre Premier ministre, le très honorable Jacinda Arden et du directeur général de la santé, le Dr Ashley Bloomfield. Ce sont les histoires dont nous voulons tirer des enseignements et nous appuyer sur.

Nous avons une occasion mondiale sans précédent de raviver le cœur des fonctionnaires et l'éthique du service. Faisons cela! - Nazanin Jenkin

(Crédit photo: Death to the stock photo)