Cette pièce a été écrite par Rachel Wooldridge, directrice de recherche chez Ecorys UK. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité sur les partenariats public-privé .

Les obligations à impact social (OIS) offrent aux commissaires de la fonction publique (ou aux bailleurs de fonds des résultats) l'occasion de traiter certains des problèmes les plus complexes de la société, tout en ne payant que lorsque les résultats sont atteints.

Cependant, pour toute personne nouvelle dans l'approche, un SIB semble être très complexe . Lors de la conception de celui-ci, il y a beaucoup à penser, de la définition et de la tarification des résultats, à l'élaboration d'un modèle d'intervention et à la fourniture d'un service.

Contrairement à d'autres approches de mise en service, les commissaires doivent examiner comment ils travaillent avec d'autres parties prenantes, comme les investisseurs. Même le langage peut prêter à confusion - après tout, les OIS ne sont pas des «obligations» au sens financier traditionnel.

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Depuis plusieurs années, à travers un certain nombre d'études de recherche au Royaume-Uni, Ecorys a examiné la base de données probantes et parlé aux commissaires des défis auxquels ils sont confrontés lors de l'élaboration d'un SIB et de ce qu'ils ont fait pour les surmonter.

Ce sont les trois principales choses que nous avons trouvées:

  1. Ne pas en savoir assez

Les commissaires se débattent avec une gamme d'aspects différents des SIB, le plus souvent sur la façon de tester si un SIB est faisable, comment les niveaux et les mécanismes de paiement sont convenus, comment le risque est réparti entre les différentes parties, et comment et quand les commissaires devraient commencer à travailler avec les investisseurs.

Ce sont toutes des questions que les concepteurs du SIB doivent maîtriser, non seulement pour assurer un processus de développement efficace, mais aussi pour leur permettre de communiquer le besoin d'un SIB aux non-experts qui détiennent les cordons de la bourse.

Acquérir les connaissances nécessaires pour développer un SIB prend du temps

Acquérir les connaissances nécessaires pour développer un SIB prend du temps, et les commissaires devraient consacrer du temps et des ressources au personnel qualifié. Alors que les commissaires doivent généralement tenir compte de cela dans leur budget, les gouvernements et d'autres grands organismes de financement peuvent lancer le processus pour aider les commissaires à s'appuyer sur le soutien pour combler une lacune dans leurs connaissances.

Cela s'est produit au Royaume-Uni, où les commissaires ont pu puiser dans des fonds (par le biais de fonds tels que le Commissioning Better Outcome Fund ou le Life Chances Fund ) pour accéder au soutien technique de conseillers spécialisés.

Bien que les aspects techniques des SIB puissent sembler décourageants, les commissaires qui ont suivi le processus nous ont dit que ces aspects sont généralement les plus faciles à gérer, car ils peuvent s’appuyer sur des conseils spécialisés si nécessaire. Au lieu de cela, le travail en partenariat requis pour les OIS est généralement l'aspect le plus difficile pour les commissaires.

  1. Obtenir l'adhésion de personnes clés

L'un des problèmes les plus difficiles auxquels les commissaires sont confrontés lors de l'élaboration des SIB est peut-être d'obtenir l'adhésion des personnes au sein de leur organisation. Souvent, ces personnes - telles que des représentants politiques, des responsables de domaines politiques ou des directeurs des finances - doivent être engagées pour faire démarrer le SIB.

Nous avons constaté que lorsque les commissaires ont du mal à obtenir l'adhésion de ces parties prenantes, c'est parce qu'elles ont une opposition idéologique ou éthique aux SIB (les voyant comme une forme de privatisation des services publics) ou parce qu'elles ne les comprennent pas.

Un moyen essentiel que les commissaires ont tenté de relever ce défi est de faire participer les personnes clés dès le début. La mise en place d'un «groupe de travail» avec des individus représentant différents services dans une organisation mandataire (comme les finances, les achats, le juridique et la politique) qui se réunissent régulièrement aide toutes les parties à mieux comprendre le processus de développement.

Ils peuvent ensuite partager ces connaissances avec leurs équipes respectives, ce qui signifie que l'apprentissage sur le processus de mise en service SIB peut être partagé.

  1. Équilibrer les besoins des différentes parties prenantes

Dans le cadre du processus de développement du SIB, les commissaires doivent non seulement travailler avec des personnes au sein de leur propre organisation, mais ils doivent également encourager les investisseurs à s'impliquer et à contacter les fournisseurs potentiels du service.

Les commissaires et les experts du secteur nous ont dit qu'ils ont souvent du mal à savoir comment approcher les investisseurs car ils ne savent pas quel taux de rendement les investisseurs peuvent attendre de leur investissement et comment cela aura un impact sur la façon dont ils évaluent les résultats.

Dans ces cas, les commissaires ont fait appel à des conseillers spécialisés qui peuvent combler l'écart; les conseillers expliqueront les modalités et conditions des investisseurs d'une manière qui soit compréhensible pour les commissaires et pourront conseiller sur les taux de rendement qui rendront un SIB abordable.

Les OIS introduisent également une nouvelle dynamique entre les commissaires et les prestataires. Souvent, les commissaires laisseront la conception spécifique de l'intervention au fournisseur, et pour obtenir les interventions les plus efficaces, les commissaires doivent encourager un éventail de fournisseurs à soumissionner pour le contrat.

Les petits fournisseurs ont fui à cause du langage et de la narration du SIB

Cela a parfois été un défi dans le contexte britannique, car les petits fournisseurs n'ont pas été aussi impliqués dans les appels d'offres pour les SIB que prévu initialement. Des experts du secteur et des commissaires nous ont dit que les petits fournisseurs se sont éloignés du marché en raison du langage et de la narration du SIB. Les commissaires nous ont dit que la tenue de journées «d'engagement du marché» peut aider à atténuer ce problème, car ils sont en mesure de parler de la justification de l'intervention et de ce qu'ils espèrent réaliser.

En étant préparés à ces défis potentiels, les commissaires devraient être mieux placés pour développer un SIB. Mais il y a peut-être une leçon plus importante ici. Souvent à la base de ces défis, le manque de compréhension des différentes parties prenantes concernant le langage SIB - leur objectif est plutôt l'instrument financier, plutôt qu'une approche qui peut concentrer les efforts sur l'obtention de meilleurs résultats.

Nos preuves suggèrent qu'un moyen possible de surmonter cela, et donc de soutenir l'adoption par les commissaires de l'approche, est de recadrer le récit loin des «SIB» et vers des contrats de résultats sociaux. - Rachel Wooldridge

(Crédit photo: Unsplash)

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