Comment gardez-vous une fonction publique à son meilleur dans un monde de changement chaotique? Que faites-vous lorsque des événements imprévisibles comme le Brexit ou l'empoisonnement de Salisbury empiètent sur vos plans soigneusement élaborés? Qu'est-ce qui fait un grand fonctionnaire et comment encouragez-vous la pensée radicale dans votre organisation?

Sir Jeremy Heywood est chef de la fonction publique au Royaume-Uni depuis 2014, titre qu'il a ajouté à son poste préexistant de secrétaire de cabinet. Il a parlé à Apolitical de ces questions et des défis et opportunités auxquels le gouvernement est confronté.

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Quels sont les prochains grands changements pour la fonction publique britannique?

Nous avons ce grand projet appelé Brexit dont vous avez peut-être entendu parler. Mais avant même le Brexit, il y avait des pressions préexistantes massives: augmentation des attentes du public sur la qualité des services; de plus en plus d'exigences pour plus d'ouverture et de responsabilité; évidemment des changements technologiques énormes, et tout le monde parle d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle.

Y aura-t-il quelque chose de complètement nouveau au-delà de la technologie, de la démographie, des attentes grandissantes du public? Probablement pas. Mais cet ensemble préexistant de défis, ou leur accélération, pose déjà un énorme défi à toute bureaucratie.

L'organisation va-t-elle devoir changer pour relever ces défis?

J'aimerais penser que la structure que nous avons est assez adaptative au monde dans lequel nous nous trouvons. Je veux dire, évidemment, vous devez changer vos compétences. Mais la structure de base actuelle d'une fonction publique, où les gens sont apolitiques et choisis sur le mérite, les valeurs que nous avons depuis de nombreuses décennies maintenant, je ne pense pas que ces choses vont beaucoup changer, si tout. J'espère que non parce que je pense que le modèle fonctionne essentiellement.

Pensez-vous que l'automatisation changera la taille de la fonction publique?

Je pense que nous continuerons la tendance que nous suivons depuis de nombreuses années, qui utilise la technologie pour nous rendre plus petits et plus efficaces. De façon générale, nous sommes au plus petit depuis la Seconde Guerre mondiale. Beaucoup de travail de bureau effectué par des dizaines et des dizaines de milliers de personnes il y a quelques années a été remplacé.

Mais bien sûr, nous employons toujours 400 000 personnes. Il restera donc plusieurs milliers d'emplois dans la fonction publique pendant de nombreuses années, quoi qu'il arrive avec l'IA ou l'apprentissage automatique.

Quelle est l'inquiétude de l'IA? Est-ce une priorité majeure?

Nous avons trois priorités, que nous avons depuis plusieurs années maintenant, car je crois fermement au maintien d'une cohérence de stratégie. Ce sont: se faire une fonction publique beaucoup plus commerciale, une fonction publique plus numérique, une fonction publique plus diversifiée qui reflète la société que nous servons.

Ce sont des domaines où nous ne sommes pas aussi bons que nous le devrions, ou pas lorsque nous nous sommes lancés dans ce voyage en 2014, mais je pense que nous nous améliorons. Et dans le cadre de cela, nous chercherons des opportunités de déployer les technologies les plus récentes et les plus récentes.

Pourquoi les compétences commerciales sont-elles si importantes?

Nous dépensons des dizaines de milliards de livres par an au nom des contribuables, achetant des biens et des services, et il est vital que le contribuable ne soit pas floué. Il est essentiel que les fonctionnaires aient l'expérience nécessaire pour bien gérer ces contrats, pour essayer de récompenser les bonnes pratiques et pour obtenir un bon rapport qualité-prix pour le contribuable.

Comment pensez-vous que cela se passe, compte tenu de l'effondrement de la société d'externalisation Carillion et de la renationalisation de la ligne de chemin de fer de la côte Est?

Je ne pense pas que ce soit des problèmes causés par le gouvernement. Dans les deux cas, vous avez vu une réponse commerciale très hardie et très forte de la part du gouvernement. Sur Carillion, notre tâche était de faire des plans d'urgence, pour nous assurer qu'aucun service du secteur public n'en souffrait. Il y avait des centaines et des centaines et des centaines de contrats dans le secteur public et nous avons fait un excellent travail pour déterminer comment nous allions les gérer. C'était un problème du secteur privé, pas un problème gouvernemental. Notre problème était de le régler.

De même pour les chemins de fer, c'était un contrat avec le secteur privé et notre tâche est de nous assurer que le public voyageur ne souffre pas. Et c'est ce que nous ferons - et nous assurer que le contribuable obtient un bon rapport qualité-prix grâce aux accords successeurs.

Pensez-vous que les fonctionnaires peuvent être dépassés par leurs partenaires du secteur privé?

Je pense que dans le passé, nous étions peut-être dépassés pour négocier certains accords. Il y a toujours eu de très grandes poches d'expertise dans la fonction publique. Lorsque j'ai rejoint le Trésor pour la première fois dans les années 80, lorsque nous menions le programme de privatisation, nous avions des gens brillants qui étaient à peu près l'égal de nos conseillers dans la ville. À bien des égards, la fonction publique britannique a mené le monde en matière de privatisation et les fonctionnaires britanniques étaient alors très appréciés dans le monde entier pour leur expertise commerciale dans ce domaine.

Nous avons ensuite opté pour le financement privé qui, bien que critiqué dans de nombreux médias britanniques, a en fait fait un très bon travail en générant de nombreux nouveaux investissements. Encore une fois, les Britanniques ont ouvert la voie à cet égard. Nous avons donc toujours eu de très bons experts dans certaines parties de la fonction publique, mais cela n'a pas été cohérent, nous avons donc vu des erreurs commises. Notre tâche est de veiller à ce que le meilleur soit réparti dans l'ensemble de la fonction publique, et nous ne sommes pas dépassés.

Qu'est-ce qui empêche de grands changements dans la fonction publique?

C'est en partie la gestion de la bande passante. J'ai vu des programmes de réforme de la fonction publique aller et venir au cours de mes 30 années de carrière et le plus gros problème est généralement que vous avez 15 priorités ou que vous avez 30 priorités. Après six mois d'enthousiasme, tout s'estompe progressivement. Nous avons donc ces trois priorités. Je pense que la chose la plus importante est la cohérence du leadership et de la concentration.

L'autre grand problème dans la fonction publique, ce sont les événements. Des choses comme le Brexit ou l'empoisonnement de Salisbury, des choses qui distraient l'attention de la direction, l'attention ministérielle, l'attention permanente du secrétaire loin des plans préexistants. Voilà un autre cas de simplification.

Que pensez-vous de rendre les équipes et les services de la fonction publique plus innovants? Est-ce une priorité?

Absolument. Les secrétaires permanents les plus chevronnés se réunissent autour de cette table une fois par mois, et un grand thème est d'encourager les gens à remettre en question la sagesse conventionnelle, le droit de contester, à le mettre en sécurité, à éviter la pensée de groupe, l'innovation, cela fait certainement partie du changement culturel que nous veulent voir se réaliser.

Nous entendons souvent dire que l'aversion au risque et la nature hiérarchique des organismes gouvernementaux peuvent étouffer l'innovation. Voyez-vous cela?

Oui, je pense qu'il existe une aversion naturelle au risque dans les bureaucraties. Parce qu'une partie du but d'être une bureaucratie - et contrairement à beaucoup de gens je pense que la bureaucratie n'est pas un gros mot, je suis fier d'être un bureaucrate - mais les bureaucrates sont là pour mettre de l'ordre dans la prise de décision et pour s'assurer que les gens ne prenez pas de décisions sans preuves complètes, sans considérer toutes les implications. Parfois, cela peut être mal interprété comme un désir de ralentir les choses.

Mais une partie de mon travail en tant que leader consiste à envoyer un signal que vous ne serez pas abattu pour avoir produit une idée radicale qui est un peu surprenante et inhabituelle, pas ce que quiconque attendait. Le Brexit en est un très bon exemple. Nous avons dû faire beaucoup de réflexion hors des sentiers battus, et le Premier ministre, personnellement, dit constamment à la fonction publique, je veux de nouvelles idées, je ne veux pas être coincé avec ce qui existe déjà modèle.

Pensez-vous qu'il s'agit en grande partie de donner le ton, ou y a-t-il d'autres choses que vous faites pour essayer d'y arriver?

Je pense que donner le ton est très très important. C'est qui est promu, qui ne reçoit pas de promotion, les modèles de rôle dans l'organisation - il existe toute une gamme de façons de signaler que l'innovation doit être récompensée. La chose la plus importante de toutes, c'est que lorsque les gens essaient d'être créatifs, lorsqu'ils se trompent, vous ne vous en faites pas trop. Si c'est une erreur honnête et qu'ils en ont appris, alors cela devrait être presque célébré, cela ne devrait pas être dénigré.

Peut-être que le meilleur exemple, les informations comportementales, a été largement reniflé en 2010 comme une sorte d'idée loufoque. Mais progressivement, par des gens comme moi et mon prédécesseur Gus O'Donnell signalant aux gens que c'est quelque chose à prendre au sérieux, puis l'accumulation d'études de cas montrant que les techniques pourraient fonctionner, puis en les portant à l'attention de tout le monde, la crédibilité s'est construite au point où elle est presque dominante. Et cela a été fait par une équipe relativement petite. Nous obtenons une énorme amplification de ce petit nombre de personnes.

Comment comparez-vous le Royaume-Uni à d'autres services civils?

Quelques années plus tard, nous avons constaté qu'il y avait très peu de programmes d'analyse comparative fiables qui nous concernaient. Franchement, nous n'étions pas très impressionnés, nous avons donc beaucoup travaillé nous-mêmes pour développer un nouvel indicateur, INCISE . Il est maintenant indépendant de nous, et sur ce point, nous nous en sortons assez bien, dans les quatre ou cinq premiers je pense.

Mais je suis très, très déterminé à ce que nous passions du temps à essayer d'apprendre des autres systèmes, à essayer d'apprendre à partir d'indicateurs de référence comme celui-ci pour voir ce que nous pouvons faire de mieux.

Pensez-vous à cette analyse comparative en termes de compétences de la fonction publique ou en termes de domaines politiques, comme la santé, par exemple?

Je pense que nous le voyons principalement comme une question de compétences, car beaucoup de politiques dans le système britannique sont déterminées par des ministres, des politiciens élus qui ont publié des manifestes et ont été votés pour des politiques particulières, donc si les politiques ne sont pas considérées comme fortes , ce n'est pas vraiment toujours la faute de la fonction publique. Alors que je me sens vraiment responsable de m'assurer que la fonction publique a les bonnes compétences commerciales, les bonnes compétences numériques, la bonne diversité, l'évitement de la pensée de groupe, ce genre de questions culturelles.

(Crédit photo: Cabinet Office)

Alex Starritt