Bloqueurs et facilitateurs: comment maximiser votre temps dans la fonction publique

Cet article a été rédigé par Sean Boots, Service numérique canadien. Cet article a d'abord été publié sur le blog personnel de l'auteur. Cliquez ici pour lire l' article original .

Comme beaucoup d'entre vous le savent, ce qui m'intéresse beaucoup, c'est la valeur du temps des fonctionnaires . Lorsque j'ai lancé pour la première fois le calculateur du coût des réunions , une grande partie des premiers commentaires que j'ai reçus portaient sur l'utilité du calculateur pour d'autres activités de service public non liées aux réunions. Vous pouvez utiliser la calculatrice pour estimer le coût total de la rédaction et de la révision d'une note d'information, pour remplir les documents d'une demande de congé, pour terminer le processus de réclamation de voyage , etc.

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Une partie de ce qui a motivé la création de la calculatrice est la conviction que le temps des fonctionnaires est précieux - quelque chose qui n'est pas toujours apprécié par la haute direction de la fonction publique, le public et les fonctionnaires eux-mêmes. La fonction publique est souvent perçue comme prudente, opposée au risque et perfectionniste. La hiérarchie des institutions de service public aggrave cela, car les documents et autres produits sont soigneusement examinés et forgés à chaque niveau. Tout compte fait, ces tendances créent un environnement où faire sortir les choses est un défi .

Être capable de sortir les choses rapidement est plus important que jamais

Il est parfois difficile de parler de la dynamique organisationnelle dans ces situations; Les examens de diligence raisonnable d'une personne sont des retards déraisonnables d'une autre personne. Dans le contexte actuel, cependant, où l'on demande à la fonction publique de répondre plus rapidement à l'évolution des besoins sociaux, il est plus important que jamais de faire avancer les choses (et de continuer à répéter une fois qu'ils le font).

En tant que modèle pour décrire les comportements qui soutiennent ou empêchent les choses de sortir, les «facilitateurs» et les «bloqueurs» sont un raccourci pratique (bien que simpliste). L'habilitation par rapport au blocage est une propriété du comportement des personnes occupant des postes de gestion ou de contrôle, et des structures institutionnelles qui incitent à certains comportements. Il convient de se rappeler: les gens ne sont pas des bloqueurs, bien que des actions particulières qu'ils prennent puissent parfois l'être. Et, les comportements de blocage ont presque toujours de bonnes intentions à la racine, même si les conséquences l'emportent finalement sur les avantages.

Bloqueurs en fonction du temps

En tant que fonctionnaire essayant de faire approuver quelque chose dans la hiérarchie, la définition la plus simple des bloqueurs par rapport aux facilitateurs pourrait être un «non» ou un «oui» à chaque niveau. Les modifications et les modifications apportées par différentes couches de gestion peuvent à chaque fois être considérées comme un bloqueur (même si ces modifications améliorent finalement le document ou le produit).

«Oui» et «non» n'est cependant pas toute l'histoire; le temps qu'il faut pour les recevoir est un facteur plus important. (En pratique, plus souvent, c'est le temps qu'il faut pour recevoir une sorte de modification ou de révision du document). Un «non rapide» avec une série de modifications qui permettra ensuite au document de continuer à remonter est plus précieux qu'un «oui lent», où le document est approuvé tel quel mais seulement après des semaines ou des mois passés sur le bureau de quelqu'un.

Dans les environnements où l'expédition des choses importe rapidement (qui, idéalement, inclurait la majeure partie de la fonction publique), les «oui lents» et les «nos lents» sont pratiquement équivalents. Dans certains cas, le «lent non» ou le «lent oui» sont des stratégies institutionnelles délibérées - prendre si longtemps pour examiner ou approuver quelque chose que la partie d'origine abandonne finalement.

Surmonter les bloqueurs en fonction du temps dépend souvent de la définition d'attentes claires pour les délais et de l'obtention d'une pré-approbation des choses bien avant d'en avoir besoin. Voici quelques stratégies potentielles:

• Fournir des délais clairs lorsque vous demandez des commentaires et être clair sur les choses sur lesquelles vous souhaitez des commentaires
• Dans la mesure du possible, encadrez explicitement les demandes comme «pour entrée» au lieu de «pour approbation» , afin que vous puissiez continuer à bouger si les destinataires ne répondent pas.
• Lorsque vous avez besoin de l'approbation de groupes extérieurs à votre propre hiérarchie, faites-le en parallèle, pas en série (par exemple, demandez à chaque groupe, séparément, tout à la fois au lieu l'un après l'autre)
• Obtenez une pré-approbation formelle par écrit pour les activités que vous pourriez avoir besoin de faire sur la route, bien à l'avance

Bloqueurs en fonction de la quantité

Les institutions de service public ont souvent un grand nombre d'acteurs qui doivent examiner ou approuver des éléments destinés à la consommation publique - examens de contenu, examens de confidentialité, approbations de sécurité, gouvernance de projet, etc.

Même si (dans le meilleur des cas) ces divers comités et gardiens soutiennent les objectifs d'un projet, il peut être très difficile de les faire tous approuver individuellement un document ou un produit. Les changements proposés par un groupe peuvent amener un autre groupe à avoir des doutes, et maintenir l'approbation simultanée de toutes les personnes impliquées assez longtemps pour réellement sortir quelque chose de la porte peut parfois sembler impossible. La conduite de ce processus incombe à l'équipe d'origine, et chaque acteur impliqué peut ne pas réaliser le fardeau combiné que lui et tous les autres acteurs imposent cumulativement.

Du bon travail se fait tout le temps dans la fonction publique. Dans de nombreux cas, c'est grâce à des fonctionnaires réfléchis dans des rôles de gestion et de leadership

Dans de nombreux cas, le nombre d'approbations ou d'examens requis agit comme un bloqueur structurel, quelle que soit la façon dont les examens individuels sont positifs ou favorables. Le livre Making Dominique Visible de Dominique DeGrandis fournit un modèle mathématique utile pour cela:

S'il y a deux entrées nécessaires pour livrer quelque chose, il n'y a qu'une seule chance sur quatre de livrer à temps. Une chance sur 2 ^ n est la formule qui calcule le nombre total de permutations binaires.

Si chaque acteur donné doit donner le feu vert à un produit (en fournissant un «oui» ou un «non»), alors chaque acteur supplémentaire double le nombre d'états possibles.

Il n'y a qu'un seul état dans lequel le produit est entièrement vert (quand tout le monde dit «oui»). Avec deux comédiens critiques, il y a 1 chance sur 4 d'être éclairé au vert. Avec trois, il y a 1 chance sur 8. Avec quatre, il y a 1 chance sur 16, et ainsi de suite.

Dans les ministères typiques, 16 groupes différents peuvent avoir besoin d'approuver un projet donné - c'est 65 536 États possibles (2 ^ 16), et un seul État où tout le monde est d'accord. Ce n'est pas une grande chance.

Surmonter les bloqueurs en fonction de la quantité revient finalement à réduire le nombre d'approbations ou d'examens externes qui sont nécessaires. Certaines stratégies pour cela comprennent:

• Si vous le pouvez, influencez la conception des processus internes pour avoir le moins de dépendances externes possible
• Déléguez les approbations officielles aussi bas que possible dans la hiérarchie et faites confiance à votre personnel pour prendre des décisions de manière autonome
• Dissocier les décisions de mise en service des examens des comités ou de la gouvernance (en faveur d'améliorations progressives continues) et obtenir la permission de le faire dès le début

À quoi ressemble l'activation?

Bien que cet article ne brosse pas un tableau optimiste, un bon travail est fait dans la fonction publique tout le temps. Dans de nombreux cas, c'est grâce à des fonctionnaires réfléchis dans des rôles de gestion et de leadership , qui défendent le travail de leurs équipes et repoussent les bloqueurs potentiels en cas de besoin.

Les dirigeants de la fonction publique que j'admire le plus incarnent une combinaison d'humilité et de confiance - sans contact et confiants en leurs équipes pour faire de bons choix et faire du bon travail, mais prêts à tout moment à intervenir et à protéger ces équipes des externes retards, gardiens et menaces.

Il est frappant de voir à quel point une déclaration comme «approuvée, sans changement» est rare et puissante dans un environnement rigoureusement hiérarchique comme la fonction publique. C'est une expression de confiance - à la fois dans la capacité d'une équipe à mettre en œuvre et dans la valeur et l'urgence de son travail.

La métaphore pour permettre le leadership dans la fonction publique qui vient à l'esprit (vous êtes les bienvenus, fans de Star Trek) est celle d'un vaisseau spatial en orbite. Vous faites confiance à l'équipe extérieure pour faire ce qui fonctionne le mieux sur le terrain, mais vous êtes en attente et prêt à agir en cas de besoin. Le simple fait de savoir que vous êtes là et que vous avez le dos de l'équipe fait parfois toute la différence. - Bottes Sean

(Crédit photo: Unsplash)