ABC: Argentine, perspectives comportementales et gestion du changement

Cet article est écrit par OL Beun, ancien directeur du renforcement des capacités et de l'innovation pour le laboratoire gouvernemental d'Argentine. Actuellement, il est professeur d'innovation et de conception comportementale à l'Université Torcuato Di Tella et professeur invité à l'Université pontificale catholique d'Argentine.

Votre journée commence tôt. Vous utilisez le temps de trajet pour lire certains e-mails et faire une liste de toutes les choses que vous voulez faire pendant votre journée de travail. Vous arrivez. Petit à petit, le bureau se remplit de vos collègues. On vous demande d'intervenir à la dernière minute pour aider en tant que facilitateur dans un atelier. Avant de terminer, vous demandez aux participants s'ils appliqueraient les méthodologies dans leurs rôles. «C'est formidable et j'ai beaucoup appris, mais le contexte dans lequel je travaille ne le permettra pas» . Vous avez entendu cette réponse des centaines de fois auparavant.

Vous êtes en retard pour une réunion importante avec un partenaire. Ils travaillent sur quelque chose que vous savez qu'une autre équipe gouvernementale fait également, mais ils hésitent à collaborer. Vous (apparemment) vous téléportez à une autre réunion avec des avocats de votre région. Il ne sera pas possible de tester le prototype que votre équipe a conçu avec des citoyens en raison d'implications juridiques. La bureaucratie et la bureaucratie gagnent à nouveau.

Vous regardez l'horloge. Il est 19h30. Lorsque vous quittez le bureau, vous recevez un e-mail que vous lisez sur votre téléphone. Il s'agit d'un participant d'un atelier d'il y a un mois. Elle a utilisé avec succès un outil que vous avez enseigné au cours et son équipe est enthousiasmée par cette nouvelle méthodologie. Elle te remercie. Tu souris.

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Si vous travaillez dans le secteur public en essayant de favoriser une culture de l'innovation au gouvernement, je parie que cette routine vous semblera familière. En tant qu'ancien directeur du renforcement des capacités et de l'innovation du laboratoire gouvernemental d'Argentine (LABgobar) , j'ai expérimenté à quel point la transformation du gouvernement peut être difficile et j'ai essayé divers outils pour faciliter le voyage.

Une chose que je me suis rendu compte, c'est combien nous avons le potentiel d'élaborer des stratégies de gestion du changement plus efficaces en utilisant la science du comportement , et de prévenir les failles dans la prestation de services en comprenant comment les gens prennent vraiment les décisions. Je crois que transformer le gouvernement, c'est finalement changer le comportement des gens, donc la science du comportement peut être d'une grande contribution à cette mission.

Science du comportement pour évaluer, planifier et mettre en œuvre une stratégie de transformation

Début 2017, en collaboration avec l' Institut national d'administration publique (INAP) , nous avons lancé la Design Academy for Public Policy , une unité au sein du LABgobar qui visait à favoriser une culture de l'innovation dans la transformation numérique du gouvernement en développant des capacités d'innovation dans la fonction publique . Lorsque nous avons commencé, la première question que nous avions - et que beaucoup d’entre vous se sont probablement aussi posée - était « comment commencer?

Tout d'abord, nous avions besoin d'une meilleure compréhension de la capacité des fonctionnaires à innover. Les fonctionnaires connaissent-ils les différentes méthodologies d'innovation? Les appliquent-ils? Ont-ils accès à des formations à l'innovation publique? Comment suivent-ils habituellement les cours? Sont-ils motivés à apprendre? Manquent-ils de ressources pour le faire?

Le nombre de questions et d'hypothèses peut être écrasant. Une manière pratique de les structurer, afin d'avoir une compréhension globale de la façon de changer la culture des fonctionnaires », est de classer ces questions en fonction des capacités, des opportunités et des motivations que les fonctionnaires doivent adopter pour une manière de travailler plus innovante. . Ce faisant, nous obtenons un diagnostic holistique du contexte des personnes et prenons conscience des différentes composantes qui pourraient entraver le comportement souhaité que nous avons l'intention de favoriser.

Par exemple, nous avons constaté que de nombreux fonctionnaires n'étaient pas au courant des outils et des méthodologies d'innovation. Donc, ils n'avaient pas le savoir-faire nécessaire pour adopter une manière de travailler différente (que nous dans le modèle ci-dessous avons classée sous leur capacité psychologique). De plus, nous avons remarqué que la plupart des fonctionnaires ont suivi différents programmes de formation dans le cadre de leur plan de progression dans leur carrière (que nous avons classés comme l'expression de leur motivation réflexive). Cependant, à plusieurs reprises, ils ont perçu les cours comme un moyen fastidieux (ce que nous avons pris comme preuve d'un manque de motivation automatique). Ces idées peuvent même sembler fondamentales, mais dans un environnement mouvementé comme l'administration publique, les choses de base peuvent être un bon point d'ancrage pour ne pas se perdre.

* photo d'un atelier animé par LABgobar

Une fois que nous avons eu une évaluation des différentes composantes qui ont influencé le comportement des fonctionnaires, il a été plus facile de réfléchir aux interventions et stratégies spécifiques que nous avons dû adopter afin de favoriser chez elles un état d'esprit d'innovation. Les fonctionnaires avaient déjà l'habitude de suivre des cours, nous pourrions donc l'utiliser comme plate-forme et les inciter à suivre des cours d'innovation. En d'autres termes, nous avons réalisé que nous devrions investir nos efforts dans la conception de cours plus attractifs, plutôt que de créer une culture d'apprentissage continu, qui existait déjà. Il était également nécessaire de diffuser largement les concepts et les outils de l'innovation publique , non seulement pour sensibiliser les fonctionnaires, mais aussi pour favoriser les communautés d'apprentissage susceptibles de créer une nouvelle norme sociale et de surmonter l'effet décourageant de quelques détracteurs vocaux.

«Rien n'est construit sur la pierre; tout est construit sur du sable, mais nous devons construire comme si le sable était de la pierre - Jorge Luis Borges »

Notre stratégie de gestion du changement peut être résumée dans le tableau suivant. Il montre le comportement souhaité que nous voulions atteindre, les différentes composantes qui influencent le comportement des personnes, l'évaluation que nous avons faite, les actions spécifiques que nous avons prises et les efforts que nous avons investis.

Sur la base de cette cartographie, nous avons décidé de concevoir différents formats de cours qui ont permis aux fonctionnaires de l'ensemble du gouvernement de surmonter les obstacles physiques et de suivre nos programmes. De plus, nous avons utilisé une approche d'apprentissage par la pratique, car nous avons constaté qu'elle rendait les cours plus attrayants pour les participants. La priorité était de sensibiliser les fonctionnaires à l'innovation publique. Par conséquent, nous avons déployé tous nos efforts pour mettre à l'échelle ces programmes de formation que nous avons testés et savions qu'ils avaient de bons résultats. En conséquence, nous avons créé 46 cours en face à face et virtuels différents liés à l'innovation publique et formé plus de 36 000 fonctionnaires.

La théorie derrière l'expérience: le modèle COM-B en bref

D'accord, il est temps d'être honnête. Ce n'est pas quelque chose que nous avons trouvé. Le cadre sous-jacent que nous avons utilisé est appelé modèle COM-B (la capacité, l'opportunité, la motivation et le comportement), et il a été développé par la psychologue britannique Susan Michie et ses collègues en 2011. Le nœud du modèle est que notre comportement individuel est influencé par nos capacités, opportunités et motivations - comme indiqué dans le tableau ci-dessus. Le modèle nous aide à comprendre la dynamique du comportement de «COM» et comment ce comportement peut, en même temps, affecter ces composants.

* adapté de Susan Michie, Maartje M van Stralen, Robert West. (2011). La roue du changement de comportement: une nouvelle méthode pour caractériser et concevoir des interventions de changement de comportement

De plus, chacun des composants peut être subdivisé en aspects plus spécifiques qui nous aident à mieux comprendre les influences sur le comportement. La capacité peut être physique ou psychologique, l'opportunité peut se rapporter à la vie sociale ou physique et la motivation peut être réflexive ou automatique. Dans le tableau ci-dessous, vous pouvez voir en détail la description de chaque sous-composant. Par exemple, cette opportunité peut englober les opportunités physiques réelles que quelqu'un a à faire et également les influences sociales qui lui permettront de prendre une action spécifique.

* Susan Michie, Maartje M van Stralen, Robert West. (2011). La roue du changement de comportement: une nouvelle méthode pour caractériser et concevoir des interventions de changement de comportement

COM-B peut être utilisé pour établir un diagnostic holistique du contexte des utilisateurs et identifier les composants actuellement sans surveillance. Cela peut aider à mettre en lumière vos lacunes, en soulignant tout manque de politiques dans l'un des composants qui entraverait le changement de comportement souhaité. En d'autres termes, si nous voulons changer les comportements, nous devons prendre en compte ces composants pour concevoir des interventions.

Le partage, c'est bienveillant: nous voulons connaître votre expérience dans la gestion du changement au gouvernement

La gestion du changement dans les gouvernements pourrait être l'une des tâches les plus difficiles mais importantes du secteur public. Parfois, cela semble être un objectif impossible à atteindre et cesser de fumer est tentant. Cependant, comme l'écrivain argentin Jorge Luis Borges l'a dit un jour: «Rien n'est construit sur la pierre; tout est construit sur du sable, mais nous devons construire comme si le sable était de la pierre » .

Je suis convaincu qu'il existe de nombreux fonctionnaires exceptionnels dans le monde qui luttent sans relâche pour mener des transformations systémiques au sein du gouvernement. L'ampleur de la mission devrait rassembler une grande variété de disciplines et d'expériences. La collaboration et le partage des meilleures pratiques sont essentiels. Je vous invite humblement à tendre la main et à partager les outils que vous avez trouvés utiles pour gérer efficacement le changement. Bravo à vous tous et merci pour votre service. - OL Beun

(Crédit photo: Flickr)