Cet article fait partie de la série "Public Sector Pia Review" rédigée par Pia Andrews, réformatrice du secteur public. L'article a été initialement publié par le Mandarin et fait partie d'une série de 20 articles explorant des idées pour un meilleur secteur public après 20 ans d'expérience au sein du gouvernement australien.

Au cours de la dernière décennie, j'ai participé à plusieurs efforts pour améliorer le secteur public.

J'ai observé que beaucoup d'efforts sont consacrés à la modification des modèles de travail traditionnels, ce qui crée généralement les mêmes anciens résultats. Si nous voulons changer les résultats, nous devons envisager de nouvelles méthodes de travail, pas seulement ce qui doit être fait. Les secteurs publics continueront de fonctionner sous des contraintes budgétaires et de ressources croissantes tandis que les besoins des communautés que nous desservons continuent de croître, créant un écart de besoins exponentiellement croissant. La seule façon de combler cette lacune est d'apprendre à mesurer l'impact, et l'innovation et la transformation peuvent y contribuer.

Malheureusement, l'innovation et la transformation sont devenues des mots à la mode sans signification pour beaucoup de gens, mais si nous pouvons réellement les différencier, ce sont de puissants catalyseurs.

L'innovation est votre façon de travailler , en particulier en intégrant une culture d'expérimentation et de créativité renforcées dans le cadre de votre charge de travail habituelle. Plus vous soutenez l' innovation dans vos équipes, meilleure est la productivité et l'impact de ces équipes, plus elles peuvent s'autogérer pour améliorer les choses, et meilleur est l'impact. Donc, ceux qui disent qu'ils ne peuvent pas se permettre d'innover manquent la possibilité de profiter des avantages de l'innovation dans les budgets existants.

La transformation est un changement ou une évolution systémique vers un modèle, un résultat ou un modèle d'exploitation fondamentalement différent, plutôt que de simplement se répéter à partir des points douloureux les plus prioritaires. La transformation du secteur public pourrait consister à réinventer le secteur public pour qu'il soit adapté à l'objectif du 21e siècle.

La vie devenant plus rapide et exponentiellement plus compliquée, nous devons adopter une vision globale du système si nous voulons améliorer "le système" pour les personnes

Bon nombre de nos structures, processus et opérations reposent sur des hypothèses et des pratiques vieilles de plusieurs décennies ou siècles, et les efforts de changement à ce jour ont été en grande partie meilleurs, plus rapides et moins chers. Mais il existe d'importants obstacles systémiques à notre capacité d'évoluer et de réagir rapidement au changement, ce qui rend très difficile de garder une longueur d'avance sur les besoins changeants de la communauté et de l'économie. Je crois que nous devons transformer nos secteurs publics pour qu'ils soient résilients et réactifs au changement en temps réel, notamment en renforçant l'engagement et le partenariat avec les communautés, mais cet article un autre jour.

La vie devenant plus rapide et exponentiellement plus compliquée, nous devons adopter une vision globale du système si nous voulons améliorer "le système" pour les gens. Les gens rechignent parfois quand je dis cela, pensant que c'est trop dur, trop grand ou trop intégré. Mais nous l'avons fait, nous pouvons le refaire, et si cela ne fonctionne pas pour nous tous, alors nous devons nous adapter, comme nous l'avons toujours fait.

Ainsi, changer la façon dont nous faisons les choses (innovation) devient la capacité et la capacité nécessaires pour étendre l'impact grâce à des efforts quotidiens tels qu'une approche plus agile, expérimentale, basée sur des preuves, créative et collaborative pour la conception, la livraison et l'amélioration continue des choses, que ce soit la politique , législation ou services.

Et changer le système qui nous entoure (transformation) devient l'objectif et la vision de la mise à l'échelle de l'impact en créant les bons leviers politiques, la planification des futurs et des programmes et le changement structurel systémique pour obtenir de meilleurs résultats sociétaux motivés naturellement. L'innovation et la transformation sont à la fois complémentaires et interdépendantes.

Comment faire évoluer l'innovation et la transformation

Je vais concentrer le reste de cet article sur la question de la mise à l'échelle. J'ai écrit cela dans le contexte de la mise à l'échelle de l'innovation et de la transformation au sein du gouvernement, mais cela s'applique à tout grand système et il convient de noter que l'autonomisation de votre peuple est le meilleur moyen de faire évoluer quoi que ce soit.

L'ouverture n'influence pas seulement l'ensemble de la fonction publique, mais le reste de l'économie et de la société

Je dirai tout d'abord que l'ouverture est la clé pour évoluer quoi que ce soit. C'est ainsi que nous pouvons influencer le système et inspirer et permettre aux gens de s'engager individuellement et de prendre la responsabilité de meilleurs résultats et d'innover au niveau local. C'est ainsi que nous nous assurons que notre travail est fondé sur des preuves, mieux informé et mieux testé, grâce à un examen public par les pairs. L'ouverture n'influence pas seulement l'ensemble de la fonction publique, mais le reste de l'économie et de la société. C'est ainsi que nous instaurons la confiance, améliorons la collaboration, envoyons des indicateurs aux fournisseurs et interagissons avec la recherche et le monde universitaire.

Travailler ouvertement, y compris ouvrir nos recherches et notre code, être public sur les projets qui bénéficieraient d'une collaboration et partager la plupart de nos activités (car la plupart du travail de la fonction publique n'est secrète d'aucune façon). Travailler ouvertement est l'un des meilleurs outils pour mesurer l'impact de notre travail. L'ouverture est également le meilleur moyen d'assurer à la fois une meilleure offre et une meilleure demande pour ce qui est manifestement «bon».

Un petit mot pour ceux qui soutiennent que la transparence n'est pas une réponse car tout le monde n'a pas d'outils pour comprendre les données / informations / etc. pour tenir les autres responsables: cela ne signifie pas que vous ne faites pas du tout de transparence. Il y aura toujours des groupes ou des personnes naturellement motivées pour vous demander des comptes, que ce soit vos concurrents, vos clients, les médias, les citoyens ou même votre propre personnel. La transparence concerne en partie la responsabilité et en partie le renforcement d'une motivation naturelle à faire la bonne chose.

Faire évoluer l'innovation - quelques idées

  • Créez du temps de jeu - J'entends souvent des fonctionnaires assez haut placés déplorer le manque de nouveaux fonds pour innover. Tout le monde au gouvernement se sent obligé d'utiliser 100% de ses ressources en tout temps. Mais l'arriéré de travail augmente de façon exponentielle, et que vous utilisiez 100% ou 90%, votre impact continue de baisser proportionnellement à l'espace problématique que vous essayez de résoudre. J'ai toujours adopté une approche apparemment nouvelle pour essayer d'équilibrer la livraison rapide avec la livraison à long terme, en créant du temps et du soutien pour que le personnel explore ce qui est possible. Ceci est essentiel si vous voulez espérer résoudre votre problème croissant d'espace, car c'est impossible avec une charge de travail à 100%. Vous pouvez faire en sorte que toute votre équipe innove en veillant à ce qu'au moins un peu de temps soit protégé pour innover, en inculquant une culture d'équipe qui soutient et reconnaît l'innovation, et en créant un programme de travail soigneusement équilibré qui protège l'équipe contre les travaux inutiles. Je suis toujours ravi et impressionné par les idées et la créativité constructive d'équipes hautement responsabilisées, mais il faut le soutien et les efforts de la haute direction pour que toute équipe devienne et maintienne une telle culture.
  • La nécessité de bacs à sable neutres, sûrs, bien dotés en ressources et collaboratifs est essentielle pour que les agences testent et expérimentent rapidement en dehors des limites de leurs agences (techniques, structurelles, politiques, fonctionnelles et d'approvisionnement). Ces lieux devraient être engagés avec les secteurs qui les entourent et travailler ouvertement pour partager rapidement des idées et des boîtes à outils. Les espaces neutres qui prennent une vue des systèmes commencent également à normaliser une vue des systèmes à travers les agences dans leurs autres travaux, ce qui a d'énormes ramifications pour la transformation ainsi que l'innovation.
  • Recherche et partage - partager les connaissances, les systèmes / codes réutilisables, la recherche, les infrastructures et, fondamentalement, permettre aux gens de s'appuyer sur les épaules les uns des autres plutôt que sur chaque équipe à partir de zéro à chaque fois. Nous avons déjà quelques communautés de pratique, mais nous devons donner la priorité au partage des choses que les gens peuvent réellement utiliser et appliquer dans leur travail. Nous devons également étendre cette approche à tous les secteurs pour lever tous les bateaux. Imaginez s'il y avait un vaste espace commun dans toute la société pour partager et profiter des efforts de chacun. Nous avons vu le succès et les avantages des logiciels libres, de Wikipédia, et pourtant nous continuons à créer des silos sectoriels ou organisationnels pour des choses qui pourraient être des biens publics pour le bien public.
  • Exiger des recherches sur les utilisateurs dans les offres budgétaires - cela obligerait les agences à effectuer des recherches sur les utilisateurs avant de soumissionner, ce qui créerait une incitation à construire des choses dont les gens ont réellement besoin, ce qui conduirait à la fois une approche centrée sur l'utilisateur des programmes et stimulerait l'innovation si nécessaire pour changer. à partir des pratiques actuelles, le Trésor aurait besoin d'experts en recherche d'utilisateurs et d'un centre de recherche d'utilisateurs pour comparer et comparer au fil du temps.
  • Mobilité du personnel - les personnes devraient être soutenues pour se déplacer dans les départements et les unités commerciales afin d'acquérir différentes expériences et de partager et d'apprendre. Tout le monde ne le voudra pas, mais lorsque les gens restent dans le même emploi pendant 20 ans, il peut être plus difficile de s'engager dans une nouvelle pensée. Les programmes d'échange sont bons mais encore une fois, si les résultats et les leçons ne sont pas largement partagés, alors ils ont un impact linéaire (individus) plutôt qu'évolutif (au-delà des individus).
  • Soutenez le leadership opérationnel - tout le monde ne veut pas être un leader, un perturbateur, un fabricant, un innovateur ou un intrapreneur. Nous devons avoir un programme pour soutenir ces personnes dans le contexte d'un leadership opérationnel qui ne dépend pas de leurs gestionnaires pour les proposer ou les approuver. Même reconnaître simplement le leadership comme quelque chose qui ne se produit pas exclusivement dans la haute direction serait un énorme changement culturel. De nombreux managers voudront naturellement garder des gens formidables pour eux-mêmes, ce qui peut devenir étouffant et finalement nous les perdons. Lorsque les gens peuvent travailler sur des choses intéressantes et intéressantes, ils restent dans la fonction publique. Lorsque les fonctionnaires peuvent partager publiquement leur expertise, cela augmente également l'impact en renforçant la confiance et la collaboration du public.
  • Un «centre d'innovation» public - s'il existait une plate-forme publique simple permettant aux gens d'enregistrer des projets sur lesquels ils souhaitent collaborer, de n'importe quel secteur, nous pourrions stimuler et soutenir l'innovation dans le secteur public (les éléments pour lesquels la collaboration pourrait aider seraient mis en évidence , visible par le public et invitant d’autres à s’engager) afin de soutenir et d’encourager l’innovation dans l’ensemble du gouvernement, mais fournit également un bon pipeline d’investissements ainsi qu’un moyen de stimuler et de soutenir une véritable collaboration intersectorielle, ce qui fait largement défaut moment.
  • Technologies émergentes et conseils de grande vision - nous avons besoin d'une équipe, je suggère des agences et des secteurs intersectoriels, de personnes opérationnelles qui gardent le doigt sur le pouls de la technologie pour créer des conseils continus pour l'Australie sur les technologies émergentes, les tendances et les idées que n'importe qui peut puiser. . Pour le gouvernement, cela aiderait les agences à s'engager de manière constructive avec de nouvelles opportunités plutôt que personne n'ait jamais le temps ou la motivation jusqu'à ce que les technologies émergentes s'effondrent en tant que programmes de changement urgents. Cela pourrait être capturé sur une boîte à outils constamment mise à jour avec une paternité distribuée pour la garder réelle.

Transformation à l'échelle - quelques idées

  • Explorer l'avenir - quelle sorte de société ou de qualité de vie voulons-nous? Si nous n'explorons pas cela, alors comment savoir vers quoi nous devons évoluer? Trop souvent, nous réagissons à des changements qui se sont déjà produits, mais la meilleure façon de prédire l'avenir est de le créer (paraphrasé avec des excuses à Alan Kay). Explorer ce à quoi pourrait ressembler le «bien», et à quoi pourrait ressembler le «mauvais», nous donne à certains États futurs des efforts à faire et à atténuer. C'est le rôle unique et spécial des secteurs publics de comprendre et de répondre aux besoins changeants des personnes que nous servons, alors pourquoi ne pas explorer et co-concevoir de meilleurs avenirs?
  • Vision partagée - à l'heure actuelle, dans de nombreux pays, chaque organisation et, dans une moindre mesure, de nombreux secteurs, divergent quant à leur objectif et à leurs efforts car il n'y a pas de vision commune sur laquelle converger. Nous avons une myriade de stratégies, d'articles, de conseils, mais pas de vision globale. S'il y avait une vision globale pour l'Australie qui a été développée conjointement avec tous les secteurs et la communauté, une vision qui examine le type de société que nous voulons à l'avenir et le rôle que différentes entités ont dans la réalisation de ces objectifs, alors nous aurions la possibilité de convergence naturelle sur l'effort et la stratégie. De toute évidence, lorsque vous avez une vision cohérente, vous pouvez aligner toutes vos stratégies organisationnelles et autres sur cette vision, de sorte que nos orientations et pratiques (gouvernementales) devraient s'aligner au fil du temps.
  • Mesures humaines du succès - Si nous modifions la façon dont nous mesurons le succès non seulement économique mais aligné sur les résultats humains (comme la qualité de vie), nous constaterions une transformation naturelle mais significative de la culture, des priorités, des comportements, des incitations et des approches à travers le gouvernement, ce qui augmenterait considérablement l’impact positif des programmes et politiques publics sur la population.
  • Financement de «l'infrastructure publique numérique» - la technologie est actuellement financée sous forme de projets avec des dates de début et de fin, et presque tous les projets technologiques à travers le gouvernement sont adaptés aux exigences ou aux motivations de l'agence, nous construisons donc beaucoup de technologie mais très peu d'infrastructure sur laquelle d'autres peuvent compter. . Si nous prenions tous les modèles que nous avons pour financer d'autres formes d'infrastructures publiques (routes, santé, éducation) et voyions certains types d'infrastructures numériques comme des infrastructures publiques (comme la législation numérique, les registres de services, l'identité à haute intégrité), peut-être pourraient-ils être construits et financé de manière plus avantageuse pour l'ensemble de l'économie et de la société.
  • Budgétisation agile - nous devons financer de petites expériences qui éclairent les analyses de rentabilisation, plutôt que de commencer par de grandes analyses de rentabilisation. Idéalement, nous ne devons pas avoir de projets de 100 millions de dollars, car les projets technologiques ne coûtent tout simplement plus cela, et quiconque dit le contraire essaie de vous vendre quelque chose. Si nous prenions collectivement un processus de budgétisation agile , cela créerait un impact systémique sur les motivations, sur la conception et le développement, ou la mise en œuvre, sur les achats, sur une myriade de choses. Cela donnerait également plus de responsabilité aux agences pour les résultats de leur travail en cycles courts et serrés, et créerait la possibilité de pivoter tôt pour éviter de jeter de l'argent mauvais après le bien (pour ainsi dire). Ceci est essentiel, car aucun projet transformateur ne survit vraiment au modèle budgétaire actuel.
  • Gov en tant que plate-forme / API / facilitateur (étroitement lié au DPI ci-dessus) - il est évident que la mise à disposition de toutes les données, du contenu, des règles commerciales (y compris mais pas seulement de la législation) du gouvernement et des systèmes transactionnels en tant qu'API à utiliser dans toute l'économie est essentielle. C'est ainsi que nous modulons la transformation dans le secteur public, car les agences sont naturellement motivées à fournir ce dont elles ont besoin à moindre coût, plus rapidement et mieux, de sorte que lorsqu'il existe des composants réutilisables véritablement utiles, les agences les réutilisent. Les agences sont désormais plus naturellement motivées à adopter une architecture modulaire pilotée par API qui crée le fondement du gouvernement en tant qu'API. La législation numérique (qui est nécessaire pour que la prestation de services soit intégrée au-delà des frontières des agences) créerait également une énorme transformation dans la transformation de la réglementation et de la conformité, ainsi que pour l'automatisation du gouvernement et l'IA.
  • Échanger des programmes entre les secteurs - pour partager les connaissances, mais tout cela ouvertement afin de ne pas créer d'incitations perverses ou de capture commerciale. Nous devons également tenir compte du fait que les grandes entreprises peuvent souvent se permettre de sauter à travers des cerceaux et de fournir des capacités inutilisées, mais les petites et moyennes entreprises ou les organisations à but non lucratif ne le peuvent pas, nous aurions donc besoin d'un pool pour financer des programmes d'échange avec des experts des grandes entreprises. proportion de l'industrie.
  • Toute la base de données probantes sur la prestation de services du système - ce que vous mesurez détermine votre comportement. Les agences sont motivées à ne faire que ce dont elles ont besoin dans le cadre de leur mandat et ont très peu de motivations systémiques. Si nous possédons une base de données anonymisées de l'ensemble du gouvernement sur la recherche des utilisateurs, l'analyse des services et d'autres indicateurs de prestation de services, cela créerait une responsabilité envers l'ensemble du système, ce qui conduirait à tous les comportements du système. En Nouvelle-Zélande, nous avons déjà l'IDI (une base de données statistiques impressionnante), mais de quelles autres preuves avons-nous besoin? Recherche partagée sur les utilisateurs, analyse des services désidentifiés, rapports sur les grands projets, etc. Et comment rendre ces preuves plus transparentes pour le public (si possible) et disponibles au-delà des murs du gouvernement pour être utilisées par d'autres secteurs? De façon plus générale, le fait d'avoir une base de données probantes de l'ensemble du gouvernement au-delà des services aiderait à assurer une meilleure approche fondée sur des données probantes en matière d'investissement, de planification stratégique et de comportements.

Il y a donc quelques idées à considérer, et j'espère que vous avez trouvé cela utile. J'encourage tous les fonctionnaires à réfléchir à la façon dont ils innovent et se transforment chaque jour - Pia Andrews

Cet article a été initialement publié par le Mandarin et fait partie d'une série d'articles de Pia Andrews partageant les enseignements et les réflexions de 20 ans de réforme numérique et de leadership dans la fonction publique australienne. Cliquez ici pour lire l'article original .

(Crédit photo: Mort à la photo)