Por qué debería considerar un alcance más limitado para su próximo proceso de innovación del sector público liderado por el diseño

Esta publicación está escrita por Jakob Schjørring, desarrollador de conceptos de la Fundación Bikuben .

• El problema: con demasiada frecuencia, los procesos de innovación del sector público no generan ningún cambio directo.
• Por qué es importante: no aprovechamos el potencial de cambio que representan estos procesos de innovación.
• La solución: delimitar el alcance de su próximo proceso de innovación, centrándose en áreas de oportunidad conocidas pero aún sin explotar.

La mayoría de nosotros que hemos estado en el negocio de la innovación del sector público durante muchos años conocemos el ejercicio: reunir a un grupo de personas altamente capacitadas en una exploración dirigida por el diseño de un problema social muy complejo con el objetivo de identificar formas novedosas y procesables de abordar el asunto en cuestión. Pero al menos para mí, más de una vez lideré o participé en procesos de innovación que no generaron ningún cambio directo.

No voy a cuestionar que tales “Vacaciones de innovación” (gracias a Charles Leadbeater por esta hermosa frase) les dan a los participantes tanto la energía como la inspiración que los participantes individuales aportan en sus actividades en casa. Al igual que un viaje de vacaciones al extranjero trae energía e inspiración renovadas a su vida laboral. Pero dado que la mayoría de los procesos de innovación se inician para provocar acciones, no solo pensamientos, este es un problema que debemos tomar en serio.

Del dominio del método a los requisitos previos necesarios

En la búsqueda de respuestas sobre cómo hacer que los procesos de innovación liderados por el diseño sean más impactantes, estoy encantado de que nosotros en la comunidad de innovación del sector público hayamos ido más allá de un enfoque unilateral en el dominio del método. Este cambio ha sido una consecuencia natural del hecho de que el nivel de ambición en la comunidad de innovación del sector público también ha aumentado: desde el desarrollo de políticas y servicios individuales hasta la creación de un cambio sistémico .

Hace cinco años iniciamos este giro hacia el cambio sistémico en la Fundación Bikuben. Con esta aspiración, llevamos a cabo procesos de innovación entre silos y entre sectores y financiamos las iniciativas más prometedoras. Y estamos explorando continuamente qué requisitos previos deben existir para permitir que los métodos y el pensamiento basados en el diseño hagan su magia. Y en nuestro proceso de innovación actual, estamos experimentando con uno de esos requisitos previos: cómo abarcar el problema social que buscamos abordar en el proceso.

En este artículo, compartiré por qué analizamos nuestro próximo proceso de innovación, centrándonos en los jóvenes en colocación fuera del hogar, más limitado de lo que lo hemos hecho antes. También compartiré cómo este alcance más limitado nos ha ayudado a movilizar organizaciones para participar en el proceso. Finalmente, compartiré lo que esperamos aprender cuando ejecutemos el proceso en los próximos meses.

Seguir su FOMO conlleva un mayor riesgo de que su proceso de innovación se convierta en unas vacaciones de innovación.

Dejar ir su FOMO al realizar el alcance

Una pregunta clave al organizar los procesos de innovación es qué tan amplio o limitado debe abarcar el problema social para su proceso de innovación. Y en mi experiencia, parece haber una tendencia a preferir definiciones muy amplias de un problema social perverso. por ejemplo, “mejorar la salud mental” o “carbono neutralidad”. Comenzar con un alcance tan amplio es brillante si el propósito es despertar la imaginación del público como lo pide el ex CEO de Nesta, Geoff Mulgan, en su pensamiento más reciente . Pero si el propósito del proceso es generar iniciativas procesables, mi experiencia es que estas definiciones de problemas muy amplias hacen que el éxito del proceso sea menos probable, sin importar qué tan avanzados sean los métodos dirigidos por el diseño.

Creo que el sesgo hacia un alcance de problemas muy amplio puede explicarse en parte por FOMO: miedo a perderse. Como personas curiosas, estamos entusiasmados con la oportunidad de utilizar un proceso dirigido por el diseño para identificar un área de oportunidad completamente nueva que nunca se pensó, aunque ya conocemos numerosas áreas de oportunidad que aún no se han explotado. Yo también. Pero también creo que es importante reconocer que seguir su FOMO conlleva un mayor riesgo de que su proceso de innovación se convierta en unas vacaciones de innovación. Simplemente porque terminas pasando todo tu tiempo explorando de manera amplia y superficial en lugar de profundizar y concretar.

Confiar en expertos confiables es a menudo un atajo a un alcance más limitado para su proceso de innovación.

Involucrar a expertos de confianza en la determinación del alcance

Debido a lo anterior, en la Fundación Bikuben queríamos delimitar nuestro próximo proceso de innovación de manera muy limitada. Nuestra misión es crear un cambio sistémico que permita a los jóvenes en cuidado fuera del hogar hacer una transición exitosa a vivir por su cuenta. Pero el alcance de nuestro próximo proceso de innovación se centra en tres áreas de oportunidad muy específicas relacionadas con esta transición, que se conocen pero aún no se han explotado:

• ¿Cómo podemos aumentar la posibilidad de que las relaciones existentes (débiles) de los jóvenes sean valiosas para ellos en su transición del cuidado de crianza a vivir solos?
• ¿Cómo podríamos aumentar la posibilidad de que los jóvenes se sientan importantes para los demás cuando hacen la transición a vivir por su cuenta?
• ¿Cómo podemos permitir una elección de arreglo de vivienda más basada en la necesidad y el deseo cuando los jóvenes hacen la transición fuera del cuidado de crianza?

La acotación se realizó en un proceso de dos pasos: primero, contactamos informalmente a un buen puñado de altos directivos en organizaciones que desempeñan un papel central en el dominio. Les pedimos que presentaran su mejor apuesta sobre qué áreas de oportunidad sin explotar tenían la mayor oportunidad de cambio. Posteriormente nos asociamos con 'De Anbragtes Vilkår' (DAV), una asociación danesa de personas que abandonan el cuidado fundada por antiguos niños y jóvenes en cuidado fuera del hogar. Les dimos el mandato de mirar la lista general de áreas de oportunidad y, a partir de ahí, definir las que explorar en nuestro proceso de innovación. Dar a DAV este mandato estaba en línea con la estrategia centrada en la juventud de Bikuben Foundations. Pero el punto general a destacar aquí es que confiar en expertos de confianza es a menudo un atajo a un alcance más limitado para su proceso de innovación.

Tres formas en que nuestro alcance limitado ha influido en nuestra movilización de actores participantes

Hemos pasado los últimos cuatro meses identificando y movilizando un total de nueve socios de municipios y ONG para participar en nuestro próximo proceso de innovación. Esto es lo que hemos aprendido acerca de cómo nuestro alcance limitado ha influido en este proceso de movilización:

1. Crear aspiraciones para un cambio real

Afortunadamente, el proceso de movilización confirmó que las tres áreas de oportunidad son, de hecho, relevantes y sin explotar. Y quedó muy claro que la concreción fue percibida por los municipios y las ONG como un indicador de que la ambición de este proceso era generar acción, no solo pensamientos. Esto fue muy importante para ellos ya que la acción es lo que los motiva en su vida profesional.

No hay duda de que hubiera sido vergonzoso que las tres áreas de oportunidad no hubieran estado sincronizadas con las experiencias municipales y de las ONG. Pero después de que estas emociones hubieran disminuido, con suerte habríamos reconocido que este fracaso también había sido una oportunidad de aprendizaje acelerado sobre qué áreas de oportunidad sin explotar podrían ser relevantes para explorar.

2. Detección del potencial de polinización cruzada

Creemos en el poder de la polinización cruzada, es decir, conectar y combinar conceptos y prácticas que en la superficie parecen no estar relacionados. Pero evaluar el potencial de polinización cruzada de diferentes organizaciones y actores siempre es complicado. Esto ha sido mucho más fácil con el alcance limitado, tanto al identificar organizaciones relevantes como en los diálogos iniciales. Me ha impresionado lo reflexivos que han sido los municipios y las ONG sobre cómo sus prácticas existentes pueden inspirar nuevas prácticas.

3. Sentar las bases para experimentos entre organizaciones

El objetivo de nuestro próximo proceso de innovación es que los nueve municipios y las ONG se asocien para realizar experimentos de aprendizaje conjuntos. Por experiencias pasadas sabemos que trabajar en equipo no es algo que suceda por sí solo, una de las razones es que diferentes organizaciones tienen diferentes opiniones sobre cuál es la oportunidad más prometedora para actuar.

En los diálogos iniciales con municipios y ONG han surgido muchas ideas que están fuera del alcance de las tres áreas de oportunidad. Pero a pesar de que ha sido tentador permitir que se exploren estas ideas también, hemos sido bastante estrictos al descartar estas ideas del alcance. Nuestro argumento para esto ha sido que un acuerdo compartido entre todas las organizaciones participantes para trabajar exactamente en estas tres áreas de oportunidad les permitirá colaborar mejor. Con este argumento, el rigor no solo ha sido aceptado, sino también apreciado. Simplemente porque todos están de acuerdo en que se necesitan asociaciones intersectoriales si queremos tener éxito en la transición de los jóvenes del cuidado fuera del hogar.

Lo que esperamos aprender sobre

Junto con nuestro socio de proceso Danish Design Centre, iniciamos las actividades de proceso dirigidas por el diseño en septiembre de 2022, esperando decidir qué experimentos financiar en enero de 2023. Al diseñar y ejecutar las actividades de proceso, tenemos especial curiosidad por:

• cómo apoyar la comprensión continua de las tres áreas de oportunidad entre las nueve organizaciones participantes;
• cómo motivar continuamente la exploración de oportunidades intersectoriales, sentando las bases para la acción conjunta;
• cómo identificar nuevas formas radicales de aprovechar el potencial de las tres áreas de oportunidad, por ejemplo, a través de cambios importantes en el propósito, el poder, los recursos o las relaciones .

Comuníquese con nosotros si tiene ideas y experiencias sobre estas preguntas. Volveré en enero de 2023 con un informe sobre lo que aprendimos. Mientras tanto, espero que este artículo genere debate sobre el noble arte de encontrar el alcance adecuado para sus procesos de innovación.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)