"La medicina científica occidental, que ha sido una fuerza tan dominante y exitosa en el mundo, ya no es capaz de continuar mejorando nuestra salud".

Esa fue la conclusión de Nigel Crisp, ex Director Ejecutivo del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido, después de décadas sirviendo en el sistema de salud más grande del mundo. Su argumento no es un rechazo del conocimiento científico, sino un compromiso sensible con sus limitaciones, como se exploró en su libro de 2010, Turning the World Upside Down: The search for global health .

Hace una década, Crisp abogó por un cambio de "paradigma" en la forma en que abordamos la salud: tratar a los pacientes como participantes, no receptores, de la atención médica; comprender el descubrimiento científico dentro de los contextos y normas sociales, no por encima de ellos; recalibrando el papel del sector privado en la prestación de asistencia sanitaria; y medir la salud en términos de sus resultados, no solo el dinero gastado.

Esas conclusiones provienen de lo que algunos consideraban en ese momento como una fuente poco probable: países de ingresos bajos y medianos que, a pesar de los escasos recursos, habían sido pioneros en formas comunitarias efectivas, de bajo costo y de ofrecer atención médica de calidad sin la tecnología y últimos medicamentos en oferta en el norte global.

Diez años después de la publicación de un texto histórico sobre el pensamiento sobre la salud global, Apolitical habló con Crisp sobre lo que ha cambiado desde que apareció su libro por primera vez, y si el mundo está más cerca de una comprensión equitativa y holística de la salud global.

Esta entrevista ha sido editada y reestructurada para mayor claridad.

¿Qué te llevó a escribir Turning the World Upside Down ?

El primer ministro Tony Blair me pidió, en la década de 2000, que preparara un documento sobre cómo podríamos usar nuestra experiencia y conocimientos en el Reino Unido para apoyar los sistemas de salud en los países en desarrollo. Mi primera comprensión fue simplemente que necesitábamos dejar de decirle a la gente qué hacer y comenzar a apoyarlos para que hagan lo que ya saben.

Los británicos, los estadounidenses y los canadienses aparecían en África y trataban de "resolver sus problemas" y lo hacían de manera totalmente equivocada. Bueno, la gente local es experta en lo que necesita.

Pero cuanto más tiempo pasé en países de África e India, me di cuenta de que habían desarrollado muchas ideas que eran inmensamente relevantes para los problemas que enfrentaban los países más ricos. No tenían el mismo equipaje que decía "no podemos hacer esto" debido a regulaciones obsoletas o simplemente porque era nuevo.

Luego, cuando trabajé con médicos que habían trabajado en África, vieron grandes beneficios en diferentes formas de hacer las cosas, diferentes formas de pensar. En los países pobres en recursos, tuvieron que volver a los primeros principios. No tenían otras 10 personas para ayudarlos a tomar decisiones, o los recursos que podrían haber recurrido para volver a casa.

El sur global puede necesitar más de nuestros médicos, pero nosotros necesitamos más de sus ideas.

Que ideas

Algunos son macro, algunos son mucho más pequeños.

A gran escala, por ejemplo, ¿por qué después de 40 años de decir que la atención primaria es el futuro, seguimos invirtiendo tanto en hospitales y tan poco en atención primaria? En los países en desarrollo, gran parte de la atención se brinda fuera de los entornos hospitalarios, y funciona extremadamente bien.

En un nivel micro, incluso puede ser tan pequeño como los materiales que utilizamos. Cuando alguien tiene una hernia, inserta una pequeña rejilla para mantener el tejido unido. En algunos países, literalmente usan mosquiteros para ese propósito, que cuestan alrededor de un centavo por pieza.

Cuando esos materiales se probaron junto con materiales mucho más caros y clínicamente aprobados utilizados en países ricos, los resultados fueron igual de buenos. Pero las mosquiteras no cumplían con los requisitos de las especificaciones médicas, una de las cuales se estaba calentando hasta 100 grados centígrados, lo cual es bastante irrelevante cuando está destinado a quedar atrapado en el estómago.

¿Qué impide esos cambios?

Las instituciones engendran comportamiento institucional, y engendran inercia e impulso. Momento en la continuación de su camino, e inercia para cambiar. No es solo un problema de escala, como en el NHS, por ejemplo, sino un problema de las instituciones en general.

Pero las reformas también se enfrentan a las bases de poder económico que no están dispuestas a dar terreno.

Hay personas que no quieren ver los cambios realizados, ya que afectará sus recursos y sus ingresos. Eso es cierto en el caso de las enfermeras que asumen roles que tradicionalmente desempeñan los médicos, y es cierto para los proveedores médicos que ganan una gran cantidad de dinero.

En mi próximo libro, hablo precisamente de este problema: parte es poder, parte es prejuicio.

¿Prejuicio en qué sentido?

Existen todo tipo de barreras para que las personas acepten la innovación de personas en países de bajos ingresos cuya experiencia, en cierto sentido, no valoran.

En los Estados Unidos, por ejemplo, todos se cateterizan después de una operación, lo que puede provocar una infección. En Sudáfrica, solo cateterizan a quienes lo necesitan, por lo que la prevalencia de infección es menor. Pero cuando esa idea surge en los Estados Unidos, existe la sensación de que 'bueno, eso podría estar bien para las personas pobres en Sudáfrica, pero no se saldría con la suya aquí'.

Hay un elemento perjudicial en si las personas están dispuestas o no a aceptar pruebas de otros lugares y si están dispuestas a juzgarlas.

Y a nivel nacional, ¿cómo pueden los sistemas de salud comenzar el proceso de reforma?

No sé, si lo hiciera, ¡estoy seguro de que ganaría mucho dinero como consultor!

Pero se trata de cambiar la mentalidad, crear una apertura al cambio y una disposición a adaptarse.

Para eso, creo que necesitas respaldar a tus pioneros. Toda organización los tiene. Deben ser alentados a cambiar las cosas en cada equipo o departamento, y luego compartir sus aprendizajes. Esos pequeños cambios pueden conducir a cambios mucho más grandes, si esas personas tienen poder.

(Crédito de la imagen: UN Photo / Stuart Price)