Lo que aprendí en Amazon y que me gustaría saber en el gobierno

Leonardo Quattrucci tiene más de una década de experiencia en la creación, dirección y ampliación de programas de gran alcance en el gobierno y la tecnología a nivel mundial. En la actualidad, asesora a empresas emergentes, empresas e instituciones del sector público sobre la creación de estrategias y operaciones que aprovechen las tecnologías emergentes para crear valor público. Su trabajo ha sido reconocido por la Fundación BMW, la Revista Forbes y el Foro Económico Mundial. Encuéntrelo en LinkedIn o X (anteriormente Twitter ). Este artículo se publicó por primera vez en el blog de la Escuela de Gobierno Blavatnik. Lee el artículo original aquí .

Este mes dejé Amazon Web Services (AWS). Me uní hace seis años como funcionario de la Comisión Europea, no porque ya no creyera en la institución, sino porque creo que una buena formulación de políticas debe buscar habilidades, perspectivas y experiencia diversas. Estaba planeando aprender un oficio que podría hacer que la formulación de políticas fuera más sólida, resiliente y duradera.

Entonces, ¿qué aprendí sobre la excelencia operativa de Amazon?

1. Los gobiernos deberían trabajar al revés desde los ciudadanos.

El modelo de negocio y la metodología de innovación de Amazon se basan en un principio fundamental: la obsesión por el cliente. La idea de cualquier producto, servicio o característica comienza con las mismas preguntas simples: “¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el problema u oportunidad esencial del cliente? ¿Como sabes eso? ¿Cómo aborda su solución la necesidad del cliente? ¿Cómo es la experiencia del cliente? En otras palabras: ¿para quién estamos creando un servicio y por qué ?

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Si el proceso de trabajo hacia atrás comienza con las necesidades de los usuarios, el proceso de formulación de políticas a menudo comienza con ideas o planes. Los gobiernos tienden a centrarse en qué hacer, basándose en datos de encuestas, estudios demográficos o índices económicos. Pero movilizar el conocimiento adecuado para tomar buenas decisiones es más complicado . La implementación de políticas o productos se vuelve más complicada debido a sesgos de comportamiento y dinámicas complejas que son invisibles en la etapa de diseño. Por ejemplo, los ciudadanos podrían mostrarse reacios a aislar sus lofts a pesar de que el gobierno muestre claramente los ahorros económicos que acumularían. ¿La razón? La gente necesitaba un servicio para limpiar el loft. Cuando el gobierno lo subvencionó, el aislamiento de los lofts se quintuplicó. Comenzar con quién , el ciudadano, y terminar con cómo ese ciudadano experimentará una política o un servicio, crea un denominador común desde el diseño de políticas hasta su ejecución.

Varios gobiernos de todo el mundo han creado unidades de innovación basadas en el pensamiento de diseño y el conocimiento del comportamiento. Sin embargo, se trata de excepciones, experimentos discretos confinados en pequeños departamentos que corren el riesgo de ser desmantelados cuando cambian los mandatos políticos. Plantear las preguntas que sitúan a los ciudadanos en el centro de la formulación de políticas debería ser el instinto básico de los gobiernos. Cada informe de políticas debe tener en mente el nombre de alguien cuyas necesidades esenciales se están abordando.

2. Los gobiernos deberían otorgar la propiedad de los proyectos de políticas a quienes tienen las habilidades adecuadas, no el título adecuado.

La parte más difícil de mi transición de la Comisión Europea a Amazon fue cultural. En AWS, mi primera 'lectura de documento' (la lectura en vivo de una narrativa de seis páginas que articula su propuesta comercial a las partes interesadas) duró menos de cinco minutos. "¿Sabes lo que estás haciendo? No te contratamos para que pidas permiso, necesitas ser el director ejecutivo de tu negocio”, me dijo mi entonces jefe. De esa manera, inició un cambio permanente en mi modelo mental.

En la función pública existe una tendencia a pedir permiso a una jerarquía que no siempre es la mejor juez de un ámbito específico. Las propuestas pueden perder su valor a medida que avanzan en la cadena burocrática, ya que aquellos más cercanos al tema quedan excluidos de la decisión final. En Amazon, incluso como empleado junior, tenía el derecho y la responsabilidad de mostrar coraje y estar en desacuerdo con los altos directivos en mis proyectos.

Los gobiernos podrían beneficiarse de la introducción del concepto de "equipo de dos pizzas", es decir, un equipo lo suficientemente grande como para ser alimentado con dos pizzas de tamaño americano y que contenga todas las habilidades necesarias para ejecutar un proyecto. Como italiano, nunca entendí el concepto de pizza americana, pero como amazónico experimenté los beneficios de estos equipos multidisciplinarios e independientes. Su propiedad consistente y de un solo hilo, donde un individuo es en última instancia responsable de un proyecto determinado, crea responsabilidad y agencia. Estos rasgos son especialmente importantes en el gobierno, donde el personal es permanente y hay pocas herramientas para monitorear y motivar a la gente. La propiedad de un solo subproceso también mantiene la conexión entre el producto y el usuario y aumenta las posibilidades de utilizar el equipo adecuado para el trabajo adecuado.

El beneficio adicional de este método de trabajo es la velocidad. Una de las experiencias más dolorosas de mi carrera se llama 'Consulta Interservicios'. En dicha consulta, se convoca a representantes de todas las Direcciones Generales de la Comisión Europea para que proporcionen su opinión sobre un proyecto de ley. Eso significa que veintisiete personas están encerradas en una habitación durante al menos una hora, obligadas a comentar políticas con las que tal vez no tengan nada que ver. Este proceso se repite en varios niveles jerárquicos, lo que desperdicia incontables horas, genera costos de coordinación y diluye el contenido de la política sólo para apaciguar a los colegas. El papel de la jerarquía debería ser hacer que las políticas sean efectivas, sólidas y duraderas, no aprobar todos los niveles del organigrama. Las juntas que revisan las políticas deben acordarse de antemano basándose en el consenso mínimo necesario para crear la mejor política posible.

3. Los gobiernos deberían tener libertad para adquirir el talento y las herramientas adecuadas para el trabajo adecuado.

En Amazon, se contrata a un candidato si esa persona sube el listón : el comité de entrevistas debe determinar no sólo si el entrevistado cumple con los requisitos para el puesto, sino también si elevará el nivel del equipo en general. Este mecanismo no solo evalúa la competencia y el ajuste cultural, sino que también garantiza que un nuevo empleado ayude a la empresa en general a mejorar sus capacidades. La contratación en los gobiernos que conozco se basa más a menudo en probar conocimientos específicos que no son funcionales. Un amigo que recientemente tomó un examen de servicio civil nacional me dijo que una de las preguntas era: ¿Cuándo fue coronada la reina Isabel? Descargo de responsabilidad: esta prueba no se realizó en el Reino Unido.

Los sistemas de contratación como el anterior no son útiles al menos en dos sentidos. Primero, si bien el conocimiento general de la monarquía británica es admirable, yo diría que los expertos en Inteligencia Artificial serían más útiles para abordar los desafíos del gobierno. El ejemplo que presento es extremo, pero la cuestión es que los gobiernos todavía reclutan siguiendo un sistema teórico basado en una visión obsoleta de la burocracia. Por eso abundan los abogados y los economistas, pero faltan ingenieros, informáticos o diseñadores.

Dos: la contratación masiva a través de concursos nacionales no da a los gobiernos la agilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes. El caso concreto es la regulación de la IA. La falta de expertos en IA entre los funcionarios públicos hace que el gobierno sea reactivo, vulnerable a la asimetría de información y en riesgo de captura regulatoria . ¿Podemos darnos el lujo de esperar demasiados años para contratar expertos en inteligencia artificial que puedan ayudar a los gobiernos a nivelar el campo de juego con las empresas de tecnología? Es cierto que es muy poco probable que la mayoría de los gobiernos compitan con los salarios del sector privado. Lo que también es cierto es que un número cada vez mayor de personas preferiría un trabajo más significativo, con un cierto umbral salarial. La ventaja comparativa de los gobiernos es el propósito, pero necesitan ofrecer entornos de trabajo más innovadores y flexibles para aprovecharlo.

Los gobiernos sufren la misma penalidad con la adquisición de tecnología: se encierran en contratos por cinco o seis años que les compran costosos sistemas tecnológicos que se deterioran rápidamente, sólo porque se utilizan para contabilizar los gastos de capital. Luego, estas reglas se incumplen sistemáticamente durante emergencias como la de la COVID-19, donde fue necesario adquirir vacunas a un ritmo récord. Pero los cambios rara vez duran más que la crisis.

Finalmente, la contratación es sólo el comienzo, los gobiernos deberían desarrollar a los mejores. Recuerdo que dejé la función pública en parte porque sentí que mis competencias no crecían, sino que se consumían. Por supuesto, estaba aprendiendo a hacer cosas y tenía el privilegio de trabajar en un equipo que tenía la tarea de producir previsión, pero estaba trabajando en un sistema que no incentivaba el aprendizaje, no actualizaba conocimientos ni fomentaba viajes de campo o pasantías para comprender. cómo funciona una determinada tecnología. En Amazon visité centros logísticos, presté atención al cliente durante un día y me pidieron que aprendiera sobre IA porque es importante para el futuro . Desarrollar lo mejor en el gobierno no debería depender de la curiosidad de los individuos, debería ser un deber.

Me gustaba bromear con mis colegas y clientes de Amazon diciendo que soy un funcionario en recuperación. La verdad es que nunca me he recuperado. Y eso es por elección. En un mundo donde los titulares se centran en todo lo que cambiará impulsado por la tecnología, tendemos a pasar por alto las cosas importantes que no cambiarán. Los gobiernos son y seguirán siendo un actor necesario para hacer que el mundo esté “mejor dirigido, servido y gobernado”, como recita el lema de mi Escuela.

Hacer realidad esa visión requiere un gobierno mejor administrado. He experimentado de primera mano que las organizaciones grandes, a veces burocráticas, pueden ser un modelo de excelencia operativa. Es injusto para los funcionarios públicos y para los ciudadanos a los que sirven asumir que los gobiernos están destinados a ser lentos e ineficaces.

Es de interés de todos hacer de los gobiernos un lugar de excelencia. Ahora tomaré estas lecciones y las ofreceré como mi modesta contribución para construir un servicio público preparado para la tecnología: capaz de construir conductos políticos sólidos más allá de los diseños arquitectónicos perfectos.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)