Este artículo está escrito por Jean Kunz, director de la Secretaría de la Junta del Tesoro de Canadá y miembro interno de Apolitical. Las opiniones expresadas aquí son las suyas. Este artículo es editado por Sebastian Muermann, también miembro de Apolitical Insider y consultor a tiempo parcial para el Banco Mundial.

Desde el cierre, he pasado mucho tiempo con mis compañeros de equipo, más que antes de la pandemia, virtualmente o por teléfono. Desde un registro rápido hasta largas conversaciones y reuniones, podría pasar fácilmente un día entero por teléfono o video.

Pero es muy difícil leer el lenguaje corporal sobre Zoom, lo que hace que sea mucho más probable que pase por alto las señales de un colega con problemas que de otro modo habría captado si todavía estuviéramos en la oficina.

Mirando hacia atrás, observo tres aspectos del trabajo virtual .

El trabajo virtual amplifica las diferencias preexistentes

Mi equipo es diverso en perspectivas, experiencia y temperamento. Cuando estábamos en la oficina, a menudo tomaba más tiempo comprender las diversas perspectivas y encontrar puntos en común.

El trabajo virtual amplifica la divergencia existente, ya que las llamadas telefónicas y los correos electrónicos no son tan eficientes para abordar las diferencias. Mi equipo ha sido sincero al expresar sus opiniones durante las reuniones en persona y, a menudo, hay discusiones informales posteriores a la reunión para aclarar aún más las intenciones de los demás. La teleconferencia o el correo electrónico no permiten tales comentarios instantáneos, lo que lleva a malentendidos.

Para ayudar a mi equipo a articular su estado actual y ayudarlos a pensar más allá de la crisis actual, diseñé un intercambio e intercambio de información semanal.

Es difícil leer señales no verbales por teléfono o pantalla. En consecuencia, hay más conversaciones de seguimiento, que toman el doble de tiempo que la reunión original, para aclarar malentendidos y resolver diferencias. Estas conversaciones son exigentes y requieren mucho tiempo, lo que requiere una mayor capacidad de recuperación por parte del gerente y de todos los involucrados.

Conectarse con empleados requiere más que un video chat

Los chats en Zoom, FaceTime y otras plataformas pueden proporcionar una conexión con los empleados. Pero el compromiso significativo va más allá de la llamada diaria de base táctil o hacer un brindis en la pantalla. Durante las primeras semanas del cierre, establecimos llamadas telefónicas regulares y chats de video.

Las conversaciones a menudo fluían libremente, sobre todo y nada. Las personas despotricaban o bromeaban sobre sus situaciones actuales. Solo en las conversaciones uno a uno surgirán los verdaderos problemas, los que preocupan sobre el futuro y las luchas actuales de los colegas.

Para ayudar a mi equipo a articular su estado actual y ayudarlos a pensar más allá de la crisis actual, diseñé un intercambio e intercambio semanal de ideas. Se formuló una pregunta a nuestro equipo al comienzo de la semana y las respuestas a la pregunta se recopilaron y analizaron al final de la semana. Las ideas se compartieron en el equipo la semana siguiente. Las preguntas iban desde los desafíos que enfrentamos, las formas de controlar el estrés, pasar gradualmente a cómo se vería la nueva normalidad y las preguntas a considerar al regresar al lugar de trabajo.

Las conversaciones fueron centradas, auténticas y con visión de futuro. También mostró que, a pesar de nuestras diferencias, teníamos mucho en común en nuestras preocupaciones y enfoques sobre el estrés.

La empatía y la resistencia son más demandadas

Para ser efectivo, un líder debe tener empatía y resolución para sobresalir en este nuevo entorno.

La empatía, la capacidad de ver las cosas desde la perspectiva de los demás, nos ayuda a comprender mejor a los demás. Los aspectos clave de la empatía incluyen escuchar a los demás sin juzgar, así como hacer preguntas para ampliar nuestra comprensión de la situación. Esto va más allá de las reuniones transaccionales diarias de base táctil y las reuniones superficiales de café en equipo. Aunque estos eventos son necesarios, no son ocasiones para conversaciones profundas para comprender las preocupaciones de los colegas. Los empleados sentirán que te importa cuando realmente te tomes el tiempo para hacer las preguntas correctas y hagas un seguimiento de los puntos clave en el encuentro posterior.

El trabajo virtual está aquí para quedarse, incluso cuando es seguro regresar a nuestros lugares de trabajo. El bloqueo ciertamente ha expuesto nuestra falta de capacidad tecnológica y las habilidades digitales que tenemos para permitirnos trabajar fuera de la oficina. Más importante aún, revela las competencias clave necesarias para sobresalir en este entorno digital.

Resolver es otro ingrediente clave en el liderazgo . Hay un momento para escuchar, para preocuparse, hay un momento para actuar y tomar decisiones difíciles. A menudo, los gerentes se balancean entre el péndulo de ser un consejero y un maestro de tareas. Algunos gerentes se preocupan por las preocupaciones de su equipo en la medida en que se convierten en consejeros empleados de facto, pero sin las habilidades necesarias. En consecuencia, sufren agotamiento debido a la carga de trabajo adicional. En el otro extremo, hay quienes se centran en la tarea en cuestión, totalmente ajenos al bienestar del equipo. Si bien estoy de acuerdo en que necesitamos escuchar las preocupaciones de las personas y empatizar con ellas, también tenemos que pensar en los resultados. Estamos aquí para entregar resultados.

A menudo, esto significa tomar decisiones difíciles para hacer las cosas. Esto implica ser auténtico, tener conversaciones difíciles y empujar a los empleados a llevar su desempeño al siguiente nivel, sin ignorar sus preocupaciones.

El trabajo virtual está aquí para quedarse, incluso cuando es seguro regresar a nuestros lugares de trabajo. El bloqueo ciertamente ha expuesto nuestra falta de capacidad tecnológica y las habilidades digitales que tenemos para permitirnos trabajar fuera de la oficina. Más importante aún, revela las competencias clave necesarias para sobresalir en este entorno digital. Ser inteligente en el lugar de trabajo digital es más que saber cómo compartir documentos y borradores en tiempo real o agregar el increíble fondo de mi pantalla con facilidad.

Como gerentes y empleados, son las habilidades blandas las que harán que el trabajo virtual sea efectivo. A diferencia de las habilidades técnicas, que se pueden aprender a través de la capacitación en clase, la construcción de habilidades blandas como la empatía y la resolución comienza con un cambio en nuestra mentalidad. - Jean Kunz

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)