El valor de los círculos pequeños en una época obsesionada con la escala.

Este artículo está escrito por Kelly Ann McKercher, responsable de diseño de NSW Health Pathology y fundadora de Beyond Sticky Notes .

En la innovación y reforma del sector público, a menudo fijamos nuestra mirada en grande y amplia. A menos que cambiemos el mundo, queremos cambiar el sistema. Cuando comencé mi carrera como servidor público, también comencé a pensar en grande.

Eso cambió cuando conocí al defensor de la discapacidad convertido en monje budista, ThayThich Truc Thong Phap a fines del año pasado y tuve la oportunidad de hablar con él sobre su trabajo, que se centra en la intersección de la justicia social y el budismo. Compartió la siguiente cita de Quaker Mystic Rufus Jones (1863-1948):

"Pongo mis esperanzas en procesos silenciosos y pequeños círculos,
en el que ocurren eventos vitales y transformadores ".

Después de una década de trabajo en comunidad, organización y cambio de sistemas, también tengo mis esperanzas allí. Veo mejoras en la calidad de los productos (por ejemplo, diseño de servicios, política, práctica) y resultados (por ejemplo, reducción del aislamiento social, mejora del acceso a la atención médica para grupos vulnerables) a través del fortalecimiento de las relaciones entre colegas, niveles de jerarquía dentro de las agencias, entre agencias y, lo que es más importante , entre servidores públicos y ciudadanos. ¿Cómo podríamos perseguir un cambio ambicioso y al mismo tiempo tender a un cambio profundo en las relaciones, diferenciales de poder y mentalidades?

La experiencia me dice que los círculos pequeños, como las comidas compartidas, las comunidades de práctica y los grupos de codiseño son uno de los pocos lugares confiables donde ocurren los cambios, y los círculos pequeños influyen en la creación de círculos más grandes. Si bien lo pequeño puede parecer la antítesis de lo que nuestro mundo necesita, donde tanta gente habla sobre el impacto de escala , quiero compartir algunas sugerencias prácticas sobre cómo lograrlo y otros puntos de inspiración que he recogido a lo largo de los años.

Pensando en la escala

Los modelos comunes de escala tienden a describir tres niveles:

• Ampliación: leyes y políticas impactantes

• Escalando horizontalmente: afectando a mayores números

• Escalando profundo: impactando raíces culturales

(Crédito de la imagen: InWithFoward)

Por ejemplo, la reciente reforma de salud en Australia, Aotearoa Nueva Zelanda, el Reino Unido y Canadá se ha centrado en elevar a los pacientes de receptores pasivos a coproductores en el diseño, entrega y evaluación de su atención. Por ejemplo, el Marco de experiencia vivida de salud mental del Departamento de Salud y Servicios Humanos (DHHS) en Victoria, Australia.

En casos como estos, se introducen políticas y marcos para exigir la participación del paciente (ampliación de escala) y los profesionales en el terreno deben adoptar nuevas prácticas, como la recopilación de comentarios de los pacientes a través de encuestas durante y después de la atención (reducción gradual). Esas cosas son importantes, pero no son suficientes. No hay reforma sin cambio de cultura a nivel sistémico, organizacional, individual y de equipo.

Si bien podemos hacer que las personas hagan algo a través de cambios en las políticas, tenemos que trabajar mucho más para obtener la energía y el apoyo de las personas.

Durante la última década, trabajando como líder de diseño participativo en salud mental, violencia doméstica, protección infantil, envejecimiento y salud indígena a nivel estatal, federal y sin fines de lucro, he conocido a muchos profesionales y gerentes de primera línea que permanecen atrapados en el paradigma de hacer a los usuarios del servicio , en lugar de con. Quienes no saben cómo escuchar los comentarios , quienes sienten que los ciudadanos que acceden a los servicios públicos deberían estar agradecidos y no tienen derecho ni capacidad para desempeñar un papel en el diseño, la prestación y la evaluación de los servicios. Si esos son nuestros valores, nuestros sistemas no cumplirán los objetivos de ninguna reforma que busque restaurar el poder a las personas a las que el servicio público existe por completo para servir.

Si bien podemos hacer que las personas hagan algo a través de cambios en las políticas (cumplimiento), tenemos que trabajar mucho más para obtener la energía y el apoyo (compromiso) de las personas. La experiencia me dice que una de las formas más significativas de hacerlo es a través de las comidas compartidas, las comunidades de práctica y los grupos de codiseño que presenté anteriormente, donde cambiamos la mentalidad y las prácticas de los profesionales al acercarnos, escuchar y aprender de ciudadanos y entre ellos. Eso exige la intimidad de los pequeños círculos donde es seguro para profesionales y ciudadanos compartir y aprender juntos y donde compartir el poder se mueve de una aspiración a una realidad.

qué hacemos?

Ofrezco dos sugerencias para reenfocar nuestros esfuerzos y algunos lugares de inspiración;

• Pequeños experimentos, 'tejidos' juntos
• Codiseño: muchos círculos pequeños

Este artículo explora el primer enfoque con un próximo artículo separado que explora la segunda sugerencia.

Pequeños experimentos, 'tejidos' juntos

Comúnmente hablamos de la necesidad de agilidad y adaptabilidad en el sector público. Al mismo tiempo, sabemos que las grandes instituciones generalmente no están bien configuradas para la experimentación.

Las organizaciones tienden a estar orientadas hacia enfoques de arriba hacia abajo para implementar el cambio (en la foto a la izquierda). Estos enfoques pueden ser lentos, desalentadores y, a menudo, no logran que el cambio se mantenga. Mientras descubrimos "lo correcto" en la parte superior (por ejemplo, cómo cambiar un servicio para mejorar los resultados, imaginar un nuevo programa, práctica laboral, fuerza laboral o política), podemos quedarnos atrapados en la planificación de la parálisis y perder una ventana de oportunidad ( por ejemplo, políticamente, para compras locales, recursos). Echamos de menos el elemento importante de cambiar corazones y mentes.

¿Qué pasa si volcamos nuestro enfoque típicamente de arriba hacia abajo y, en cambio, nos enfocamos en aprender haciendo? (como lo representa el triángulo a la derecha). En el modelo anterior, pasamos del papel de la gestión tradicional de proyectos o programas a la de convocante.

Convocadores:

Conectar : personas, recursos, sistemas, ideas e ideas. Construyen puentes donde no había ninguno, ayudan al sistema a verse a sí mismo y las personas se ven a sí mismas en el sistema.

Construye sobre lo que es fuerte : busca fortalezas, campeones y puntos brillantes. Reforzar y escalar donde el cambio ya ha sucedido o está sucediendo.

Trabajar al aire libre : se comprometen a compartir conocimientos, relaciones y formas de trabajo.

Mantener una vista de helicóptero : una visión amplia y sistémica del contexto. Ayudar a las personas a ver más allá de su marco de referencia.

Desarrollar capacidad : ayuda a las personas a utilizar mentalidades, métodos y relaciones para identificar, diseñar y difundir el cambio.

Además, son:

• Crear las condiciones para la experimentación, junto con el apoyo de experimentos específicos (por ejemplo, una nueva práctica, función, política o servicio). Eso podría implicar trabajar con líderes formales e informales, construir mentalidades innovadoras , construir prototipos o mapear el viaje ciudadano.
• Descentralizar el esfuerzo y la toma de decisiones a las personas más cercanas al contexto. Apoyando su descubrimiento y curiosidad. Como (Barabasi, 2002) comparte: “la estructura de las redes es la clave para comprender el complejo mundo que nos rodea. Pequeños cambios en la tipología, que afectan solo a unos pocos nodos o enlaces, pueden abrir puertas ocultas, permitiendo que surjan nuevas posibilidades ”.
• Escalando lo que funciona con personas que ya lo han estado haciendo. Alejándose de un elenco de uno o dos 'implementadores' a un elenco diverso de pares que ya han realizado el cambio y que probablemente sean más influyentes para sus pares que un profesional de cambio, diseño o gestión de proyectos.

Hacer esto requiere un cambio en la mentalidad y la práctica de los líderes superiores, para crear las condiciones de autorización para que los equipos de proyecto trabajen de manera emergente. Eso incluye compartir el poder con aquellos que están mejor posicionados para actuar (los pioneros) y enfocarse en crear un contexto para aprender sobre el control.

También requiere un cambio en la práctica individual, para dejar de tener que tener todas las respuestas antes de hacer algo (por ejemplo, probar un nuevo servicio). Creo firmemente en este enfoque, pero no es el único. Volveré la próxima semana con otro artículo que describe un método alternativo para diseñar conjuntamente muchos círculos pequeños. - Kelly Ann McKercher

Esta publicación es parte de una serie escrita por miembros de The Residency, un colectivo global de aprendizaje de servidores públicos, sociedad civil y diseñadores e innovadores sociales. La residencia existe para despertar la curiosidad, fomentar el aprendizaje permanente y proporcionar un espacio para el aprendizaje compartido en todas las disciplinas y sectores. Haga clic aquí para leer más y ver cómo unirse.