Este artículo de opinión fue escrito por Andrew Greenway, socio de Public Digital. Su libro, Transformación digital a escala: por qué la estrategia es la entrega , en coautoría con Mike Bracken, Tom Loosemore y Ben Terrett, se publicó el 30 de abril.

El problema con la frase "transformación digital" es que ya la hemos escuchado antes. Pocos gobiernos no dirían que están poniendo a los ciudadanos en el centro de todo lo que hacen. Aún menos dirían que no sienten la necesidad de estar al tanto de la tecnología.

¿Por qué, entonces, las personas que trabajan en el gobierno y los usuarios que dependen de él a menudo se sienten como algo normal? ¿Por qué el cambio positivo siempre parece quedarse estancado en los bordes de una organización? ¿Dónde está esta fantástica transformación que nos prometieron?

Para tomar prestada una frase del jefe de tecnología de campaña del presidente Obama, Michael Slaby, la transformación digital no es complicada, pero es difícil.

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Hacerlo bien significa pensar en lo digital como una nueva forma de administrar una organización, en lugar de una nueva función. Aplicar la cultura, los procesos, los modelos de negocio y las tecnologías de la era de Internet para responder a las expectativas de las personas es un trabajo de todo el gobierno. Conformarse con capas de tecnología de la era de Internet en las instituciones de la era del telégrafo es optar por la opción complicada en lugar de la difícil. Una y otra vez, ha demostrado ser una estrategia en la que los usuarios o clientes rara vez ven muchos beneficios.

Cortar la tentación de agregar más capas exige líderes audaces que reconozcan la necesidad de una reforma. Aprovechar una buena crisis es una habilidad política. Para bien o para mal, rara vez hay escasez de crisis para elegir. Un programa fallido de TI del NHS de £ 10 mil millones ($ 13,7 mil millones) centró las mentes en el Reino Unido, el fracaso del sitio web Healthcare.gov lo hizo por la administración de Obama.

En ambos casos, nuevas instituciones digitales , el Servicio Digital del Gobierno (GDS) en el Reino Unido, en el que tuve la suerte de trabajar, y el Servicio Digital de los Estados Unidos en Washington (USDS), intervinieron en la brecha.

Esos equipos compartían una mentalidad y un mandato. Se les instruyó para que pensaran en grande mientras comenzaban poco a poco y avanzaban rápido, creando el impulso y la credibilidad necesarios para abordar los problemas más difíciles de su gobierno. Ganaron argumentos al brindar servicios que podrían presentarse a los usuarios, en lugar de documentos que podrían presentarse a los colegas. Y esquivaron el ciclo de la exageración y la trampa de la innovación: asegurarse de que su enfoque no fuera atraído por la última moda tecnológica y tomar un rumbo lejos de quedarse estancados en la periferia política.

Mediante el uso de datos, diseño y entrega , los ágiles equipos multidisciplinarios que trabajan en instituciones digitales de todo el mundo ahora están produciendo cosas que hacen un caso más elocuente para la reforma institucional que cualquier caso comercial. En el camino, están reescribiendo las reglas que incorporan la inercia; poner en marcha estándares y controles que permitan a sus organizaciones reutilizar recursos lejos de contratos costosos y programas fallidos.

Los países que han creado instituciones que combinan el poder de la entrega digital con el conocimiento burocrático han cosechado los beneficios. En el Reino Unido, la transformación digital recortó miles de millones de las facturas de TI del gobierno. En solo tres meses, Perú creó y lanzó un servicio de licencia de conducir provisional radicalmente mejorado en su nuevo sitio web de dominio único, GOB.PE. En Ontario, el liderazgo digital se ha colocado en pie de igualdad con los líderes políticos más importantes.

Pero igualmente importante, en todos esos países y otros, las instituciones digitales han llevado a una nueva generación de servidores públicos de la era de Internet al corazón de los gobiernos nacionales. Movimientos como One Team Gov son evidencia de un grupo creciente de reformadores con la energía y la experiencia necesarias para ayudar a sus organizaciones a pivotar hacia una nueva forma de trabajar. Los gobiernos de todo el mundo, desde Argentina hasta Australia, desde el Líbano hasta Lituania, están en el mismo camino.

Este trabajo está lejos de terminar. Todavía hay un gran premio que reclamar al hacer que los gobiernos sean aptos para la era de Internet. Sin embargo, a pesar de sus éxitos en el núcleo del gobierno, hay muchas personas que están cada vez más preocupadas de que unidades que alguna vez fueron disruptivas como GDS y el USDS estén disminuyendo en influencia, ya que la inercia, la política organizacional y la indiferencia política empujan a las burocracias hacia los negocios como siempre y desterran la innovación. de vuelta a los bordes. La inercia tiene la desagradable costumbre de volver al gobierno, por muy inadecuado que sea el status quo.

En una época en la que la confianza en el gobierno está herida y es frágil, las nuevas instituciones ofrecen la oportunidad de reconstruir la competencia, la confianza y la credibilidad. La transformación digital hasta la fecha ha tenido algunos errores. No obstante, no hay un futuro en el que las organizaciones y los gobiernos no necesiten una determinación sostenida para reformarse y prosperar. Eso será difícil. Pero no tiene por qué ser complicado.

(Crédito de la imagen: Paul Clarke)

Andrew Greenway