Este artículo está escrito por Sally Washington, Directora Ejecutiva de ANZSOG, Aotearoa Nueva Zelanda. Sally informa sobre el proceso, los peligros potenciales y posibles. Una versión anterior de este artículo fue publicada en Mandarin .
Este es el tercer artículo de una serie sobre la previsión en el gobierno. El primer artículo trataba sobre la importancia de las capacidades de previsión en el gobierno. El segundo artículo compartió ideas de una conversación organizada por ANZSOG entre varias jurisdicciones sobre cómo están desarrollando y utilizando las capacidades de prospectiva. El cuarto artículo destaca la necesidad de un enfoque de lentes múltiples en el diseño y la ejecución de políticas.
La pandemia demostró que pocos gobiernos fueron capaces de anticipar y prepararse para eventos futuros, buenos y malos. La OCDE ha advertido que:
Los gobiernos en general no parecen haber desarrollado las instituciones, los procesos y las prácticas para centrarse en el largo plazo... Esto inevitablemente debilitará su capacidad para identificar desafíos y riesgos, o para mitigar y gestionar esos riesgos, y mucho menos para contribuir a una fuerte y resiliente. economías y sociedades futuras.
Pidió a los gobiernos que:
- Mejorar los requisitos para la presentación de informes económicos, sociales y ambientales a largo plazo.
- Incorporar consideraciones futuras en los marcos normativos y analíticos.
- Fortalecer las instituciones enfocadas en el futuro y sus conexiones con los procesos de políticas actuales.
- Mejorar y unir la capacidad de previsión en todo el gobierno.
La nueva Ley de Servicio Público de Nueva Zelanda de 2020 ha dado un paso en la dirección correcta. La Ley (Anexo 6, cláusulas 8 y 9) requiere que los directores ejecutivos de los departamentos gubernamentales produzcan un Informe de información a largo plazo (LTIB) al menos una vez cada tres años.
Esto también podría ser una bendición para la democracia. Los LTIB están destinados al Parlamento, no a los ministros o al gobierno actual y el proceso involucra al público. Esto significa que otros partidos políticos y partes interesadas externas tendrán acceso a análisis de servicio público e información sobre tendencias, oportunidades y riesgos futuros , que posteriormente podrán incorporar en manifiestos políticos y posiciones políticas. Entonces, ¿cómo funciona el proceso? ¿Y cuáles son los peligros potenciales?
Sesiones informativas de información a largo plazo: el proceso
El Director Ejecutivo del Departamento del Primer Ministro y Gabinete (DPMC), quien también es Jefe de la Profesión Política, emitió una guía sobre cómo producir un LTIB. Establece un proceso de ocho pasos (ver más abajo) durante dos años. Sin embargo, el Comité Selecto del Reglamento Permanente solicitó que la primera ronda de sesiones informativas se presente al Parlamento antes del 30 de junio de 2022, con el argumento de que esto evitaría que las sesiones informativas quedaran atrapadas en cualquier período preelectoral tenso, pero también les permitiría "informar al público". debate previo a las próximas Elecciones Generales”. Nueva Zelanda tiene una elección a finales de este año. A pesar de que la mayoría de los departamentos no cumplieron con este plazo de 2022, por muy buenas razones, entre las cuales se encuentra el Covid-19, la solicitud truncó el proceso.
(Fuente de la imagen: DPMC)
Los LTIB requieren cierta gimnasia administrativa y analítica. La guía dice que los informes deben establecer tendencias, riesgos y oportunidades futuras, con una perspectiva de al menos 10 años. Los departamentos deben consultar con el público dos veces: sobre el tema y sobre el borrador del informe en sí. También deben tener especial cuidado de “no indicar una preferencia por diferentes opciones de política, ya sea política actual o futura”. Además, no deben buscar el aporte ministerial ni la aprobación del contenido de la sesión informativa, pero al mismo tiempo deben mantener el principio de 'no sorpresas'. Se les dice que se concentren en temas “particularmente relevantes para las funciones de su departamento” y consideren “los recursos, la capacidad y las relaciones existentes con las partes interesadas” al decidir el alcance y la sustancia de cualquier sesión informativa. En resumen, hay un gran trabajo complicado que hacer, pero corte su tela en consecuencia.
En privado, algunos líderes senior admitieron que sus departamentos "lucharon" con la tarea. Los expertos en prospectiva de fuera del gobierno también expresaron su escepticismo de que el proceso saldría bien. Dudaban de que los líderes superiores estuvieran prestando suficiente atención o asignando suficientes recursos a un ejercicio tan importante y expresaron su temor de que el trabajo se dejara en manos del personal sin experiencia en previsión o futuros. Dicen que requiere una experiencia significativa que no está ampliamente disponible en el ecosistema más amplio de Aotearoa Nueva Zelanda, y mucho menos en el servicio público, y argumentan que el trabajo debe involucrar a expertos creíbles y aportes internacionales, dado que muchos de los problemas futuros más apremiantes provendrán de costa afuera. Entonces, ¿cómo llegamos aquí? ¿Tiene el Servicio Público la capacidad necesaria?
Hacia la administración de políticas: pequeños pasos
En Aotearoa Nueva Zelanda, la necesidad de considerar e incorporar temas a largo plazo en el pensamiento político actual se ha ido acumulando durante algún tiempo. El profesor Jonathan Boston ha publicado extensamente sobre “gobernanza anticipatoria”, argumentando que en muchas áreas “las instituciones y los marcos políticos actuales son deficientes”. El Servicio Público ha tenido algunos intentos de considerar colectivamente los problemas futuros. Bajo los auspicios del Proyecto de políticas , establecido en 2014 en el DPMC para mejorar la capacidad de las políticas en todo el gobierno, los líderes de políticas de nivel 2 (secretarios adjuntos) examinaron los problemas futuros, incluido un taller interactivo en 2015 para producir un "mapa de calor" de los problemas que podrían mordernos en el futuro, o ya nos están pisando los talones. A esto le siguió un taller en 2017 sobre Administración de políticas para examinar el progreso y si los departamentos gubernamentales habían invertido en capacidades futuras. Las responsabilidades de 'administración' en la Ley del Sector Estatal anterior ya implicaban la obligación de los jefes ejecutivos de incorporar consideraciones futuras en el asesoramiento sobre políticas. Lo que esas sesiones revelaron fue una escasez general de capacidad en previsión , futuros y administración de políticas (aunque con algunos focos de buenas prácticas). También proporcionaron un claro recordatorio de que muchos de los temas de política más desafiantes son transversales y/o quedan fuera de las responsabilidades administrativas actuales. Entonces, ¿qué significa eso para la calidad y la utilidad de los LTIB?
Trampas y práctica prometedora
Algunos factores clave mejorarán o socavarán la calidad del proceso general de LTIB.
En primer lugar, ¿cómo se seleccionarán los muchos LTIB en un análisis útil y perspicaz colectivo general? Hay 32 departamentos y unos 19 LTIB están en producción (solo se han presentado unos pocos). Algunos LTIB están siendo preparados conjuntamente por más de un departamento, como uno sobre seguridad nacional y otro sobre encarcelamiento , pero la mayoría de los departamentos se han mantenido en su carril y han elegido un tema limitado a su propia cartera o competencia departamental. Tres departamentos han elegido temas muy similares, todos relacionados con la participación ciudadana. Los primeros mensajes sugirieron que el 'Grupo de referencia' de directores ejecutivos convocado y presidido por el Jefe de la profesión política consideraría las posibles "1000 flores floreciendo" en todo el servicio público para examinar "vínculos, duplicación y priorización". Pero, ¿y las lagunas? Ejercicios previos de mapas de calor mostraron que muchos problemas caen entre grietas administrativas. ¿Y qué pasa con los departamentos responsables de ciertos grupos de población como los maoríes, las mujeres, los pueblos del Pacífico y las comunidades étnicas relativamente nuevas? ¿Deberían producir su propia LTIB o tratar de influir en la de todos los demás o en ambas? ¿Y quién cubrirá las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial o la toma de decisiones automatizada que es de todos y de nadie? ¿Y quién es el “público” que potencialmente será consultado dos veces en cada sesión informativa? La consulta pública y el compromiso significativo con las comunidades fue muy problemático en un entorno de Covid-19. En consecuencia, muchos departamentos tuvieron respuestas mínimas a las solicitudes de información.
Se requerirá algún análisis colectivo de todo el gobierno para extraer tendencias clave o impulsores del cambio. Esto podría haber sido mejor producido en la parte delantera para que todos lo usen. Hay muchos esfuerzos internacionales actualizados para aprovechar: del sector privado, como el informe de McKinsey sobre ocho tendencias futuras, o los impulsores del cambio de Arup y el reciente 2050: cuatro futuros plausibles ; a organizaciones internacionales como los Escenarios Globales 2035 de la OCDE , o su mal llamado 'gobierno anticipatorio de la innovación' . La práctica en otras jurisdicciones ofrece sugerencias. En el Reino Unido, una ' tabla de tendencias ' preparada por la Oficina Gubernamental para la Ciencia establece una base de evidencia de cambio a largo plazo para que la usen los funcionarios gubernamentales y otros, mientras que España ha articulado los factores demográficos, económicos, geopolíticos, ambientales, sociales, educativos y otros desafíos y oportunidades que podría enfrentar en el mediano y largo plazo. Por supuesto, el ejemplo de este tipo de capacidad es Singapur, donde la capacidad dedicada a futuros estratégicos se ha desarrollado durante muchos años. Una unidad especial en la oficina del Primer Ministro ha catalizado la capacidad de futuros en todos los departamentos, lo que ha dado como resultado que el pensamiento a largo plazo sea una parte integral del diseño y la ejecución de políticas. NZ no tiene una capacidad gubernamental interna equivalente a la que recurrir.
Mira este (futuro) espacio
Felicitaciones al gobierno de Nueva Zelanda por dar los primeros pasos. Y felicitaciones a los expertos externos que se han ofrecido a ayudar con consejos sobre metodologías para generar conocimientos a largo plazo. El Servicio Público haría bien en acorralar esa experiencia. La forma en que el Parlamento examina y utiliza los LTIB será crucial para esta ronda y para mejorar el proceso en el futuro. Los expertos que comparecieron ante el Comité de Gobernanza y Administración del Parlamento han desafiado a ese comité a reflexionar sobre:
- ¿Si el modelo LTIB actual es adecuado para su propósito (y si no, cómo podría mejorarse)?
- Cómo reducir el número pero aumentar la profundidad de las sesiones informativas, y
- Si las sesiones informativas tendrán algún impacto: en el público, en la capacidad de previsión de los departamentos gubernamentales y el trabajo de políticas a largo plazo, y en el trabajo del Parlamento y los partidos políticos para pensar y actuar con un enfoque a más largo plazo.
Aotearoa Nueva Zelanda, al igual que otras jurisdicciones, necesita algunas conversaciones reales sobre el futuro que podríamos enfrentar y qué futuro queremos. Esta es una oportunidad ideal para pensar y eventualmente dar forma a cómo podría ser un mundo posterior a Covid-19. Será interesante seguir cómo el Servicio Público de Nueva Zelanda responde a este desafío a lo largo del tiempo. Se cruzarán los dedos para que resulte ser un ejercicio exitoso y que genere alguna capacidad continua, de modo que considerar el futuro no sea un ejercicio de cumplimiento de tres años, sino una parte integral de la infraestructura de formulación de políticas en curso.
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(Crédito de la imagen: Unsplash)
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