La alta rotación en el servicio civil británico está poniendo en peligro las políticas clave y desperdiciando hasta £ 74 millones ($ 95 millones) al año en pérdida de productividad, según un nuevo informe.

El gobierno necesita cambiar la forma en que premia y promueve a los empleados para evitar que los funcionarios públicos salten de un puesto a otro, dijo el grupo de expertos del Instituto para el Gobierno en el informe publicado ayer.

Algunos departamentos, como la Tesorería y la Oficina del Gabinete, pierden una cuarta parte de su personal al año. El equipo de política de bienestar del Tesoro "cambió casi por completo" en tres años. Y en Whitehall, los gerentes tienden a permanecer en sus trabajos por menos de dos años.

Pero el informe también es de interés para gobiernos mucho más allá del Reino Unido, que luchan con el problema. Hace recomendaciones para reducir la rotación de personal , incluyendo dar a RRHH un papel más estratégico y hacer que los gerentes superiores sean responsables de la rotación de su departamento.

¿Por qué la facturación es tan alta en el gobierno del Reino Unido?

En 2010, el gobierno puso un límite a los aumentos salariales. Eso significa que si un servidor público quiere un mayor salario o promoción , tiene que cambiar de roles.

Esto ha creado un mercado laboral interno que "enfrenta a los departamentos entre sí en una guerra por el talento", escriben los autores. Los gerentes, que no pueden ofrecer aumentos salariales, tienen pocos medios para convencer a los empleados de que se queden.

Pero la alta rotación también es el resultado del modelo generalista del servicio civil del Reino Unido, que tiende a valorar a aquellos que se mueven rápidamente en las filas, en lugar de aquellos que permanecen en la misma posición para desarrollar experiencia y conocimientos.

Los departamentos pierden personas a un ritmo más alto, y con ellos va su conocimiento institucional. Esto puede afectar la calidad de las recomendaciones de política hechas a los ministros.

El Instituto para el Gobierno advierte que el modelo generalista del Reino Unido no es apto para los desafíos que enfrenta el servicio público actual.

Da tres recomendaciones para mejorar la retención del personal:

1) Garantizar que los funcionarios públicos reciban una compensación justa

Antes de 2010, casi todos los funcionarios del Reino Unido recibían aumentos de sueldo automáticos, independientemente del rendimiento. Ahora, tienen que cambiar de trabajo si quieren un salario más alto.

No solo los servidores públicos del Reino Unido enfrentan congelaciones salariales: los trabajadores del gobierno en Canadá , Australia y Francia también han visto sus salarios estancarse. Recompensar a aquellos que lo hacen bien o adquieren más habilidades con mejores salarios incentivaría a las personas a permanecer en sus trabajos.

2) Hacer responsables a los líderes superiores para reducir la rotación

Pocos países requieren que los departamentos gubernamentales publiquen datos sobre la rotación de personal.

Esto, escriben los autores, significa que los líderes no tienen que tomar el tema en serio. Si se ven obligados a publicar datos clave de la fuerza laboral, los líderes serán responsables de las pérdidas de personal.

3) Dele a RRHH un papel más fuerte

En muchos gobiernos, desde el Reino Unido hasta los EE. UU., RRHH está a cargo de la nómina, anuncios de trabajo y verificación de antecedentes. Los autores sugieren que deben asumir un papel más estratégico para abordar las necesidades de personal a largo plazo, la retención, la gestión del talento, la cultura organizacional, las habilidades y el rendimiento.

Con mayor poder, los departamentos de recursos humanos podrían construir un sistema de progresión profesional que permita a algunos miembros del personal moverse a través de una variedad de roles, y a otros permanecer donde están y desarrollar experiencia.

El gobierno de Canadá, por ejemplo, ha introducido varios programas innovadores de recursos humanos, como Free Agents y Talent Cloud , que permiten a los servidores públicos altamente calificados elegir proyectos que coincidan con sus intereses y habilidades. Esto les da libertad a los servidores públicos con talento y el acceso de los gerentes de contratación a un grupo de empleados calificados previamente.

Cambiar a un modelo que valore tanto a los especialistas como a los generalistas no es un cambio fácil para ningún servicio civil. Pero recompensar a los servidores públicos que se basan en su experiencia y conocimientos es el primer paso para mantener el talento. —Jennifer Guay

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