Esta publicación está escrita por Ruth Dixon, Tanyah Hameed, Franziska Rosenbach y James Ruairi Macdonald del Government Outcomes Lab de la Universidad de Oxford, y Clare FitzGerald de King's Business School en King's College London.

  • El problema: los Bonos de Impacto Social (SIB), programas de pago por resultados respaldados por inversionistas, están diseñados para la resiliencia financiera y operativa, pero ¿qué sucedió cuando se probaron en la crisis de Covid-19?

  • Por qué es importante: los gobiernos de todo el mundo están promoviendo el modelo SIB. Necesitamos saber si tales programas funcionan en situaciones de crisis.

  • La solución: comprender cómo les fue a los SIB en la crisis de Covid-19 permitirá a los gobiernos darles el mejor uso en el futuro.

Bonos de impacto social durante la pandemia

Los Bonos de Impacto Social (SIB) fueron pioneros en el Reino Unido a principios de la década de 2010 y desde entonces se han lanzado en más de 30 países de todo el mundo (consulte la base de datos INDIGO ). Un SIB es un tipo de contrato de pago por resultados respaldado por inversores. Los inversores proporcionan financiación inicial al proveedor de servicios y el comisionado les reembolsa si se logran los resultados. La crisis del Covid ha sido la primera crisis mundial a la que han tenido que hacer frente este tipo de proyectos.

En un estudio publicado (acceso abierto) en Public Management Review , exploramos cómo un grupo de SIB encargados recientemente demostró resiliencia en respuesta a Covid-19. En este artículo, resumimos nuestros hallazgos.

En el estudio, preguntamos: ¿qué tan resiliente es el modelo contractual SIB en la práctica?

Por diseño, los SIB deben ser resistentes financiera y operativamente. Resiliente financieramente porque el inversionista está destinado a asumir el riesgo financiero y continuar financiando la prestación del servicio incluso si los resultados resultan difíciles o imposibles de lograr. Operacionalmente resistente porque los proveedores de servicios generalmente tienen autonomía para adaptar los servicios a las condiciones cambiantes.

Cómo evaluamos los proyectos SIB de Life Chances Fund

Casos y métodos

Treinta y un SIB fueron co-comisionados por el Departamento de Digital, Cultura, Medios y Deporte (DCMS) del Reino Unido y los comisionados del gobierno local entre 2017 y 2020 (enlace a https://www.gov.uk/government/publications/life -oportunidades-fondo ). Un fondo del gobierno central conocido como Life Chances Fund (LCF) administrado por el Fondo Comunitario de la Lotería Nacional contribuirá con aproximadamente un tercio de los pagos finales finales, y el resto será financiado por los comisionados locales. Los LCF SIB operan en una variedad de áreas de servicio, a saber, bienestar infantil y familiar, salud y bienestar, educación y primeros años, empleo, personas sin hogar y justicia penal. Como parte de la evaluación más amplia de estos proyectos por parte del Government Outcomes Lab, analizamos los planes de Covid-19 aportados por los SIB a los funcionarios de financiación de LCF, así como la información de antecedentes obtenida directamente de los SIB y del portal de datos DCMS.

La pandemia resultó en un shock mundial vivido simultáneamente por todas las organizaciones públicas y privadas. Los servicios públicos requerían una respuesta resiliente en condiciones de gran incertidumbre. La resiliencia organizacional tiene muchas facetas, con estudios académicos previos sobre el 'qué', 'cuándo', 'quién' y 'cómo' de la resiliencia que guían nuestra investigación.

Lo que descubrimos sobre el qué , cuándo , quién y cómo de la resiliencia

¿'Qué' resiliencia?

Los SIB LCF mostraron una resiliencia considerable durante 2020. Casi todos los SIB operativos mantuvieron sus servicios y muchos introdujeron nuevos servicios específicos para la crisis. Solo un proyecto cesó sus servicios temporalmente y otro redujo sus servicios a un nivel básico. Varios SIB incluso se lanzaron por primera vez durante la primavera y el verano de 2020.

Un factor importante en la toma de decisiones de los SIB fue la orientación de todo el gobierno en marzo de 2020 para financiar temporalmente los contratos de pago por resultados sobre la base de los resultados 'esperados' en lugar de 'logrados'. DCMS ofreció algo similar a esto a los LCF SIB, aunque se podría esperar que los inversionistas continúen financiando durante la crisis. En el evento, diez SIB continuaron (o se lanzaron) en función de los resultados (pago por resultados), 14 optaron por cambiar o se lanzaron con financiamiento de subvenciones en función del rendimiento anual esperado, y siete retrasaron su lanzamiento. De los proyectos retrasados, cuatro se lanzaron más tarde en 2020, pero dos se retiraron por completo del proceso LCF.

¿Resiliencia 'cuándo'?

Desde el comienzo de la crisis, los proveedores de servicios se adaptaron rápidamente a los formatos virtuales. Se apoyó el bienestar del personal y se encuestó a los clientes para comprender sus necesidades cambiantes. Se hicieron esfuerzos considerables para mantener los servicios:

“Los libros y juguetes que son parte integral del programa están siendo entregados a las familias […]. Microsoft Teams se está utilizando para realizar videoconferencias […] promoviendo una interacción positiva entre padres e hijos durante estas circunstancias desafiantes”. - Documentación del plan del proyecto.

En ocasiones, se llevaron a cabo sesiones telefónicas de asesoramiento desde el exterior de los hogares de los clientes vulnerables para que se pudiera establecer un contacto visual, y se organizaron reuniones presenciales a distancia cuando la protección era un problema.

"Aunque descubrimos que los SIB eran operativamente resistentes a corto plazo, no podemos predecir los efectos a largo plazo de estas adaptaciones en los resultados sociales acordados previamente de los que dependen los pagos futuros".

Al comienzo de la pandemia, el personal del proyecto encontró evidencia de una necesidad considerable entre sus clientes. Por lo tanto, se introdujeron servicios específicos para situaciones de crisis, como derivaciones a bancos de alimentos y entrega de artículos de primera necesidad para el hogar y medicamentos recetados. Un proyecto participó en la recaudación de fondos para pagar los servicios adicionales. Para los clientes que estaban en riesgo de soledad y aislamiento, se organizaron eventos sociales en línea, como bingo virtual y sesiones de yoga.

Se descubrió que algunos resultados (como las colocaciones laborales) eran inalcanzables durante la crisis, y los proveedores priorizaron la participación y el bienestar del cliente:

"... en general, prevenir la regresión en el bienestar y el logro durante el período de Covid será un éxito tan grande como permitir la progresión desde las líneas de base del período anterior a Covid". - Documentación del plan del proyecto.

Mirando hacia el futuro, los proyectos descubrieron que algunos tipos de participación virtual generaron beneficios inesperados y se mantendrían después de la pandemia. Las reuniones virtuales redujeron los tiempos de viaje del personal y dieron a los asistentes sociales más tiempo para pasar con los clientes. Las interacciones en línea demostraron ser inesperadamente populares entre algunos clientes. Los jóvenes, en particular, a menudo estaban más dispuestos a interactuar con los trabajadores sociales en línea. Las conferencias familiares virtuales podrían incluir a padres que vivían o trabajaban en otro lugar. Sin embargo, no deberíamos pintar un panorama demasiado optimista, ya que los proyectos también describieron los desafíos que enfrentan las personas vulnerables que intentan mantener el contacto por Internet o por teléfono, y las graves dificultades que enfrentan los clientes con necesidades de salud mental.

Si bien descubrimos que los SIB eran operativamente resistentes a corto plazo, no podemos predecir los efectos a largo plazo de estas adaptaciones en los resultados sociales previamente acordados de los que dependen los pagos futuros. Es posible que los proyectos de LCF entren en períodos de renegociación contractual a medida que se conozcan los impactos de sus adaptaciones recientes.

¿Resiliencia para 'quién'?

Nuestros hallazgos indicaron que los proveedores de servicios desempeñaron un papel importante en la adaptación de los servicios tanto a las reglas impuestas por el gobierno como a las necesidades cambiantes de los usuarios del servicio. En este sentido, por lo tanto, los SIB funcionaron según lo previsto, otorgando a los proveedores de servicios flexibilidad y autonomía para mantener e incluso extender los servicios a pesar de los importantes desafíos y dificultades que enfrentaron. Sin embargo, algunos proyectos pausaron o redujeron sus servicios o no se lanzaron.

La prioridad para los comisionados era mantener el flujo de financiamiento para los proveedores de servicios, ya sea a través de subvenciones (que fueron financiadas solo en parte por DCMS) o mediante el financiamiento continuo de los inversionistas. Los comisionados locales tuvieron que considerar la compensación entre aumentar el apoyo financiero durante la pandemia o arriesgarse a que el servicio cesara por completo con costos potencialmente adicionales de servicios alternativos.

Podría decirse que la oferta de subvenciones fue generosa para los inversionistas dado que el modelo SIB implica que los inversionistas deben asumir el riesgo financiero de los servicios que no funcionan. Sin embargo, esta concesión aseguró que ningún inversionista se retirara por completo y la mayoría de los proyectos regresaron al 'pago por resultados' a principios de 2021. Dada la escala y la naturaleza sin precedentes de Covid-19, se podría argumentar que la pandemia representó un riesgo totalmente inesperado. que no se podía esperar que ningún inversionista soportara y que los comisionados del gobierno central y local estaban en lo correcto al intervenir con apoyo temporal.

¿Cómo se logra la resiliencia?

La investigación académica apunta a una variedad de factores que promueven la resiliencia organizacional, que pueden clasificarse como 'gobernanza', 'recursos' y factores 'humanos'.

La estructura de gobernanza multicéntrica de los SIB requiere la cooperación entre las partes interesadas públicas, privadas y del tercer sector. Las relaciones de apoyo entre, por ejemplo, los oficiales de financiación de LCF y los directores de proyectos de SIB parecen haber sido importantes para mantener la resiliencia. La estructura contractual también permitió a los proveedores de servicios adaptar sus servicios a la pandemia sin incurrir en obstáculos administrativos inmediatos, al mismo tiempo que tenían una visión a más largo plazo de los resultados finales.

En términos de recursos, el gobierno proporcionó una red de seguridad en forma de subvenciones temporales. Esta opción fue adoptada particularmente por proyectos que se centraron en los resultados de empleo que se vieron gravemente afectados por la pandemia.

Los factores humanos también fueron clave. Además de las relaciones entre las partes interesadas mencionadas anteriormente, el liderazgo dentro de las organizaciones de servicios aseguró que se apoyara la salud y el bienestar del personal de primera línea y se fomentó la creatividad en la adaptación de la prestación de servicios.

¿Qué aprendimos?

Casi todos los 31 proyectos LCF SIB mostraron resiliencia operativa, lanzando o continuando brindando servicios a personas desfavorecidas durante la pandemia. En muchos casos, los proyectos ampliaron sus servicios para satisfacer necesidades específicas de crisis. Varios proyectos encontraron ventajas inesperadas al involucrar a los clientes en línea, aunque otros tuvieron dificultades para apoyar a sus clientes por medios virtuales.

Las características de los SIB que ayudaron a la resiliencia fueron:

  • Gobernanza cooperativa y multicéntrica que proporcionó experiencia y apoyo a todas las organizaciones.
  • El enfoque contractual en los 'resultados' que permitió adaptar la prestación de servicios a la crisis.
  • Recursos flexibles en forma de subvenciones temporales que permitieron que muchos de los proyectos sobrevivieran a la incertidumbre de 2020.

Algunos de estos factores también son relevantes para los servicios 'no SIB'. Sugerimos que todas las organizaciones de servicios públicos pueden beneficiarse de la cooperación y la comunicación entre el comisionado y el proveedor de servicios, un grado de autonomía para adaptar la prestación de servicios y los recursos adecuados cuando cambian las circunstancias.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)