Esta publicación está escrita por Catarina Tully, fundadora de SOIF, la Escuela de Futuros Internacionales, y Giulio Quaggiotto, Asesor de Estrategia e Innovación, MBRCGI.

  • El problema: 'El problema de la última milla', es decir, que los innovadores corren el riesgo de utilizar toda su energía para obtener nuevos enfoques a través de la burocracia pero no logran galvanizar la voluntad organizativa para el cambio.
  • Por qué es importante: los recursos corren el riesgo de ser redirigidos al "teatro de innovación" y lejos del duro proceso de transformación que se necesita para lograr un cambio de mentalidad y un impacto organizacional.
  • La solución: Convierta la "última milla" en la "primera milla": concéntrese en descifrar la toma de decisiones y fomentar la voluntad de transformarse desde el principio.

Si bien el progreso ha sido desigual, la paleta de enfoques de innovación adoptados por el sector público se ha ampliado considerablemente en los últimos años: desde nuevas fuentes de datos hasta la ciencia del comportamiento, desde la previsión hasta el diseño centrado en el usuario , desde la transformación digital hasta el pensamiento sistémico. Y, sin embargo, la frustración de muchos defensores de la innovación dentro del gobierno es palpable. Todos estamos familiarizados con los cementerios de innovación y, en nuestros viajes de aprendizaje, probablemente contribuimos a ellos a pesar de todas las mejores intenciones:

  • Tableros que se ven muy "inteligentes" y que son cuidadosamente atendidos por pocos especialistas, pero que nunca son utilizados por su público objetivo: los tomadores de decisiones.
  • Prototipos o experimentos que fueron desarrollados por una unidad de innovación y estaban destinados a ser entregados a un ministerio de línea o departamento de la ciudad, pero nunca lo fueron.
  • Escenarios bellamente elaborados e informes de exploración del horizonte que duran lo que dura una conferencia de prensa o un evento de inauguración y se colocan rápidamente en los estantes después de eso.

La lista podría seguir y seguir.

El teatro de la innovación es un malestar bien conocido (parafraseando a Sean McDonald : “el uso de intervenciones [tecnológicas] que hacen que la gente sienta que un gobierno —y, más a menudo, un grupo específico de líderes políticos— está resolviendo un problema, sin que haga nada para resolver realmente ese problema.”)

En el clima actual, la presión para “escalar” soluciones rápidas frente a múltiples crisis (en oposición al arduo trabajo de abordar las causas fundamentales, generar confianza y transformaciones estructurales) solo está aumentando el apetito por el teatro performativo. Eventualmente, los intraemprendedores públicos aprenden a usar el teatro a su favor: deje que la sesión de fotos con el dispositivo tecnológico o el escenario "futurista" ocupe el centro del escenario para crear buena voluntad con los poderes fácticos, mientras trabaja en silencio en el backstage para hacer lo correcto.

A menudo, los altos cargos de la toma de decisiones tienen poca paciencia con el proceso. Quieren ver resultados, ayer.

Arreglando el problema

Pero esto no resuelve el problema de la “última milla”. En última instancia, el propósito de cualquier innovación del sector público es cambiar la práctica : desarrollar nuevos hábitos y rutinas que resulten en decisiones distintivamente diferentes. Idealmente, esta nueva forma de actuar se traduciría con el tiempo en esa construcción mítica, "cambio de mentalidad".

Muchos de nosotros hemos probado la hipótesis de que las “herramientas nuevas y brillantes” (escenarios, prototipos, visualizaciones de datos, etc.) pueden ayudar a llamar la atención, mientras que es la participación en el proceso de co-diseño, la interacción con los ciudadanos, el tejido de coaliciones para el cambio, el reencuadre y más que eventualmente conducirán a cambios en las actitudes y diferentes patrones de toma de decisiones.

Sin embargo, la desafortunada realidad es que, a menudo, los principales responsables de la toma de decisiones tienen poca paciencia con el proceso. Quieren ver resultados, ayer. Las relaciones de poder y las desigualdades a menudo socavan incluso los procesos participativos mejor intencionados, lo que genera una frustración aún mayor para los ciudadanos. El agotamiento de obtener el nuevo enfoque, ya sea escenarios o diseño de sistemas para sobrevivir a los anticuerpos de una burocracia, a menudo deja a los intraemprendedores públicos dispuestos con poca energía y espacio mental para el esfuerzo de "última milla" (que a menudo se traduce en un lanzamiento de tres minutos a un tomador de decisiones distraído). En lugar de facilitar el aprendizaje, los experimentos “ provocan ambigüedades en las rutinas organizacionales y desequilibrios en las relaciones de poder existentes ”, impidiendo que la burocracia se apropie de sus resultados. ), la ventana de oportunidad política podría cerrarse demasiado rápido para que puedan ejercer su influencia.

Voltear el guión

Una forma de superar el problema de la “última milla” (es decir, que los políticos tomen un tipo diferente de decisión) es convertirlo en la “primera milla”. Para decir lo obvio, en el contexto de la innovación del servicio público, tableros, experimentos, prototipos, artefactos del futuro, los empujones son todos medios para un fin: permitir que un sistema humano (gobierno) tenga el coraje y la capacidad de tomar diferentes decisiones y acciones, ya sea a nivel político o burocrático. Es una cuestión de voluntad individual y organizacional para la renovación. Entonces, ¿por qué no empezar desde allí?

Hay lecciones que aprender sobre este tema de la práctica emergente que reúne diferentes campos para abordar problemas perversos en el sector público : desde contrarrestar la proliferación nuclear hasta lograr el hambre cero, desde intervenir en la salud mental hasta transiciones ecológicas justas . Estos son espacios donde se unen enfoques y lentes de diferentes campos al servicio de construir coaliciones para impulsar la transformación para resultados públicos positivos. Los proyectos superponen conocimientos del sector de tejido de redes (tejiendo una comunidad para el cambio dentro de un grupo heterogéneo y diverso de actores en torno a un propósito común) al pensamiento sistémico (mapeando las interdependencias de los impulsores externos del cambio, los actores y sus medios y palancas de acción) , a los tres horizontes de la prospectiva (resaltando la necesidad de buscar y detectar cambios emergentes y proporcionando un vocabulario y un marco para discutir abiertamente su impacto dinámico asociado en el poder relativo y la influencia de los actores titulares, emprendedores y visionarios).

Lo que tienen en común es que dedican mucho tiempo a dar vida a la "última milla" en el primer paso de su trabajo a través de una etapa de "primera milla" exploratoria y de alcance profundamente sustantiva. Este paso infravalorado, que a menudo se pasa por alto o se lleva a cabo de manera descuidada bajo la presión de pasar a la acción, es la clave para activar el superpoder de los diferentes enfoques de innovación técnica que de otro modo serían inertes.

Como cambiar las cosas

Prácticamente entonces, la experiencia de explorar el problema de "la última milla", a través de prueba y error, nos ha enseñado que el siguiente es un buen conjunto de preguntas para hacer por adelantado en la etapa de determinación del alcance:

  • Escuchar, comprender y empatizar : ¿Qué motiva a los actores de este sistema a tomar decisiones? ¿Cuáles son los incentivos que impulsan la acción y los comportamientos que son recompensados? Aquí es importante tener en cuenta que las motivaciones son muchas veces humanas, demasiado humanas: tienen que ver con la ambición y la envidia, el guardar las apariencias y la pasión, la rivalidad y el deseo de dejar un legado. Asumir que un tomador de decisiones es totalmente racional es, en la mayoría de los casos, una receta para el desastre (de ahí la famosa broma, por ejemplo, sobre la "toma de evidencia basada en políticas"). Trabajar hacia atrás a partir de los titulares que podrían motivar a un formulador de políticas a tomar medidas podría ser una forma más pragmática de comenzar.

  • Mapear la red : ¿Quién está en ascenso y quién está en una trayectoria descendente? ¿Qué “nichos” están surgiendo que representan aliados potenciales para el cambio? ¿Cómo apoyamos y financiamos iniciativas que exploran el tercer horizonte ?

  • Comprender las dinámicas de poder: ¿Cuáles son las dinámicas de poder dentro del sistema y qué coaliciones externas o individuos pueden hacer que el sistema tome nota (dicho de otro modo, a quién le temen los altos responsables de la toma de decisiones? Aquí puede ser útil pensar en el estado y la sociedad civil como co-evolucionando a lo largo de un camino angosto para controlarse unos a otros). ¿Quiénes son las personas influyentes clave no solo dentro, sino también fuera del gobierno? ¿Cómo es el ciclo político (y el ciclo presupuestario) y cuáles son las ventanas de oportunidad que ofrecen?

  • Identificar el vehículo burocrático para el cambio : ¿Cuál es el camino burocrático que haría diferentes acciones no solo posibles, sino también burocráticamente factibles? (esto es a lo que Tom Kalil, exasesor del presidente Obama, se refirió como “la computadora portátil mágica” a través del experimento, o incluso más acertadamente, la fórmula “a hace b entonces c ”).

  • Cuente la historia de la “plataforma en llamas” y brinde sistemas de apoyo sistémicos: ¿Cómo hace que un conjunto de intervenciones sea tanto “irresistible” como “irreversible” (es decir, capaz de sobrevivir a las fortunas alternas del ciclo político y el alto nivel de rotación)? en el servicio civil)? ¿Cómo pasa de presentar información (que se suma a la sobrecarga) a proporcionar inteligencia (es decir, proporcionar argumentos convincentes que puedan dar forma a la acción)?

  • Dé forma al primer paso seguro (colectivo): ¿Cómo genera el coraje para tomar medidas? Muchos de nosotros nos hemos encontrado con la paradoja de “los primeros en el mundo”: muchos tomadores de decisiones quieren poder decir que fueron los primeros en introducir una política o enfoque en particular, pero cuando se les presenta la propuesta de hacer algo nuevo o no probado invariablemente preguntan: “¿Qué gobierno lo ha hecho ya? ¿Cómo sé que no fallará?” Tener un buen conjunto de precedentes, y algunos socios potenciales, bajo la manga es solo una de las muchas formas de reducir la percepción del riesgo.

El desafío para los innovadores es que este tipo de trabajo es una gran inversión inicial y, a menudo, requiere habilidades muy diferentes de la experiencia técnica profunda (por ejemplo, previsión, datos, diseño). Dichas habilidades se desarrollan mejor a nivel de equipo (con roles que eventualmente se extienden a través del continuo "estratégico" a "táctico") en un contexto que, lamentablemente, a menudo carece de recursos. El trabajo de la “primera milla” también implica un intenso tejido de redes: construir coaliciones, apuntar a personas influyentes clave, crear condiciones de confianza. Este es un trabajo "oscuro" o "invisible" para el que a menudo no se dispone de financiación. Requiere un conocimiento contextual profundo de las reglas no escritas y la dinámica política.

La ventaja es que se está construyendo un campo emergente donde estos procesos, habilidades, capacidades y prácticas se están volviendo más explícitos y reconocidos. Su importancia e impacto críticos están siendo “vistos” no solo por los profesionales, sino también por fundaciones y líderes del sector público que buscan un cambio real.

Sin embargo, el peligro de no hacer este trabajo como la "primera milla" es seguir agregando al cementerio de innovación.

Los autores desean agradecer a Bas Leurs por sus comentarios.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)