Así es como un equipo usó el pensamiento de diseño para estructurar un problema complejo

El experimento descrito en este artículo fue un proyecto conjunto entre el Departamento del Primer Ministro y el Departamento de Salud del Gobierno del Cabo Occidental, la Dra. Ameeta Jaga del Departamento de Estudios de Gestión de la Universidad de Ciudad del Cabo, y Keneilwe Munyai y Richard Perez del Instituto Hasso Plattner de Design Thinking (d-school) en la Graduate School of Business, UCT.

Resolver problemas en el gobierno significa abordar cuestiones complicadas y desafiantes. Este tipo de problemas complejos pueden ser difíciles de definir: a menudo se componen de problemas más pequeños e interconectados que abarcan varios campos y se transforman con el tiempo y el lugar.

Pero una cosa es entender que los problemas son complejos y otra ser capaz de transformar un problema complejo en un problema de política estructurado o solucionable.

“Los problemas complejos pueden ser intimidantes”, dice Robert Hoppe, profesor emérito de política y conocimiento y autor de The Governance of Problems . “Pero es necesario reducirlos de lo que yo llamo un 'problema no estructurado' a un 'problema estructurado'. Y esto es difícil, pero se puede hacer”.

Sugiere adoptar un enfoque metódico para pasar de un estado "no estructurado" a un estado "estructurado". “Empiezas enfrentando una red grande y enredada de formulaciones de problemas, y luego observas las múltiples percepciones que existen y descubres qué marco te ayudará a encontrar una intervención que realmente podría ayudar a marcar la diferencia”, dijo.

La “estructuración de problemas”, entonces, puede entenderse como el proceso de examinar encuadres de problemas en competencia y tomar medidas para reducir el nivel de incertidumbre y ambigüedad que rodea a un problema determinado.

Este proceso ayuda a despejar el camino para una definición más formal del problema y una toma de decisiones más clara al ayudar a construir un marco viable a partir del cual diseñar los próximos pasos y posibles soluciones.

En este artículo, verá cómo un equipo del Gobierno de Western Cape en Sudáfrica siguió un enfoque de estructuración de problemas para acercarse al diseño de intervenciones políticas significativas para un desafío complejo: aumentar la tasa de lactancia materna exclusiva entre las madres de la región.

Un reto abrumador

Uno de los seis objetivos establecidos por la Década de las Naciones Unidas para la Nutrición es aumentar la tasa de lactancia materna exclusiva (LME) durante los primeros seis meses de vida de un niño al 50 % a nivel mundial como un trampolín para erradicar el hambre y acabar con la desnutrición para 2030.

La lactancia materna exclusiva (alimentar únicamente con leche materna a los recién nacidos) ayuda a prevenir enfermedades e incluso la muerte: los bebés menores de seis meses que no son amamantados exclusivamente, pero que reciben otros líquidos y alimentos, tienen más probabilidades de sufrir diarrea, neumonía e incluso en mayor riesgo de morir, según Unicef y la OMS.

Aunque las tasas de LME en Sudáfrica son más altas de lo que han sido en décadas (el número de mujeres que amamantan exclusivamente a sus bebés aumentó del 8 % en 2003 al 32 % en 2016), el país aún tiene un largo camino por recorrer: Sudáfrica ha una de las tasas de lactancia materna más bajas del mundo .

A pesar de la reciente tendencia positiva, surge una imagen más detallada una vez que comienzas a mirar los números.

“La investigación más reciente mostró que EBF había subido hasta un 32%”, dijo Tristan Gorgens, director interino de la Unidad de Política y Estrategia del Departamento del Primer Ministro en el Gobierno de Western Cape. “Pero cuando miramos esos números, vimos que hay una disminución increíble a los cuatro meses, y a los seis meses, solo alrededor del 4,6 % de las madres están amamantando”.

Muchos factores influyen en por qué y por cuánto tiempo las madres eligen amamantar, por lo que sabía que definir este problema no sería fácil.

Gorgens comenzó experimentando con métodos de diseño y, para llegar a una comprensión del problema que acomodara (en lugar de reducir) su complejidad, recurrió a la estructuración del problema.

Cavar más profundo

Según Gorgens, la cuestión de cómo aumentar la LME en Sudáfrica había estado dominada con demasiada frecuencia por un marco de política: se trataba de una preocupación médica y un asunto privado que debía ser resuelto en el ámbito de la atención médica por médicos y enfermeras.

Esto significó que las intervenciones de política existentes se diseñaron en torno a esta suposición y, por lo tanto, se centraron principalmente en educar a las madres sobre los beneficios de la LME en el contexto de hospitales y clínicas .

Pero Gorgens y su equipo, al notar la disminución significativa a los cuatro meses, se dieron cuenta de que volver al trabajo podría estar influyendo en las decisiones de las madres de dejar de amamantar.

“En Sudáfrica tienes cuatro meses de licencia por maternidad”, dijo Gorgens. “Entonces, esa caída sugería que esto probablemente tenía algo que ver con el regreso al lugar de trabajo. Así es como llegamos a enmarcar inicialmente el problema”.

Al dar este paso atrás, quedó claro para Gorgens que el marco históricamente dominante había sido demasiado limitado en su alcance.

Experimentando con el diseño

Para adquirir destreza en un nuevo enfoque, Gorgens y su equipo optaron por experimentar con algunos métodos de diseño. Esto requería colaborar con expertos en el campo, por lo que se acercaron a una unidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Ciudad del Cabo dedicada al pensamiento de diseño y encontraron algunos socios.

“Nuestro pequeño equipo no tenía un gran diseño”, dijo Gorgens. Pasaron por el enfoque de doble diamante y utilizaron un método de muestreo de bola de nieve en dos departamentos del sector público (desarrollo social y educación) reuniendo informantes sobre la marcha.

Los métodos de investigación cualitativa como estos ayudaron a descubrir la complejidad de la situación para Gorgens y su equipo. “Sabíamos que amamantar es una opción increíblemente íntima, y están sucediendo muchas cosas a nivel social y personal, por lo que queríamos profundizar poco a poco para tener una idea de lo que las madres realmente experimentan”, dijo.

Hablaron con madres en diversos contextos (algunas eran docentes, otras trabajaban en oficinas centrales), y personas de diferentes antigüedades (algunas eran gerentes y otras ocupaban puestos más subalternos), en entrevistas cortas e informales.

“Con el pensamiento de diseño, en realidad es una barra bastante baja en términos del tamaño de su muestra. Solo estás tratando de tener una idea plausible de lo que hay, por lo que no tenía que ser una gran cantidad de madres”.

Debido a que la práctica del diseño implica recopilar información desde el principio y evitar apegarse demasiado a un cuadro antes de probarlo, Gorgens no llevó a cabo ninguna investigación exhaustiva, solo entrevistas de toque ligero, y esto fue suficiente para iluminar un nuevo conjunto de posibilidades para él y su equipo.

Surge un nuevo marco de problema

Una cosa que saltó a la vista de su investigación fue la preocupación por la cuestión formal de la adaptación física y el tiempo dedicado a la lactancia. “Esto dominó por completo la narrativa y la imaginación de los involucrados”, dijo Gorgens.

Como dijo una madre, su departamento había puesto a disposición una habitación, pero estaba en otro edificio al otro lado de la calle donde ella trabajaba. Las pautas dan a las madres 20 minutos cada 3 o 4 horas para amamantar, pero le tomó 10 minutos llegar allí y 10 minutos volver.

“Y como cualquiera te dirá”, dijo Gorgens, “¡tu cuerpo hará lo que tenga que hacer! No toma 20 minutos: hay limpieza, bombeo, embotellado y limpieza, y no puede controlar cuánto tiempo lleva todo eso”.

Hasta ahora, las pautas que los legisladores habían ideado para las madres que deseaban amamantar en el trabajo no habían brindado en gran medida la flexibilidad que necesitaban para sentirse apoyadas.

Pero Gorgens y su equipo notaron una barrera que iba más allá de la idoneidad de las pautas mismas: “en realidad, la pregunta clave que surgió durante nuestras entrevistas fue la relación entre las madres y sus supervisores”, señaló.

“La relación entre una madre y su gerente es crucial”, dijo. “Necesitas a alguien en tu campamento en lugar de alguien que siga estrictamente las reglas”.

El proceso de estructuración del equipo les permitió sacar a la superficie y poner en primer plano esta relación madre-gerente: utilizando el diseño, negociaron su camino hacia un marco de problema estructurado a partir del cual se podrían idear soluciones de políticas viables.

“Comenzamos pensando que la atención médica proporcionaba el marco más lógico, o cosas como las relaciones familiares y las normas culturales, pero cuando preguntamos a las madres, surgió todo este nuevo conjunto de posibilidades”, dijo Gorgens.

Nuevo marco, nuevas posibilidades

Con un nuevo marco, comenzó a surgir un nuevo conjunto de preguntas y posibles soluciones.

Gorgens y su equipo comenzaron a hacer preguntas sobre cómo construir relaciones entre las madres y sus supervisores, y sobre cómo construir una cultura en el lugar de trabajo que reconozca la lactancia materna como un derecho.

“No habríamos hecho este tipo de preguntas antes”, dijo.

“La redefinición del problema realmente nos abrió todo el asunto sobre lo que realmente necesitábamos abordar. Tuvimos este nuevo torbellino de cosas que ahora vimos”.

Quedó claro, dijo Gorgens, que un cambio cultural más amplio hacia un liderazgo más basado en valores era un buen punto de partida.

“Necesitamos líderes que realmente entiendan las declaraciones de valores que sustentan el trabajo”, dijo, “en lugar de líderes que sigan reglas estrictas mecánicamente”.

Tras estos hallazgos, Gorgens ha iniciado una serie de conversaciones con los equipos de Recursos Humanos del sector público para comenzar a sentar las bases de una política que fomente estos cambios más amplios.

“Esta no es una panacea y el cambio no será inmediato”, dijo Gorgens. “Pero nos sentimos más seguros de que estamos en el camino correcto”. -Kathy Rawlings

lo que aprendieron

Los problemas son complejos: puede enmarcar un problema de muchas maneras diferentes: "Existe esta idea generalizada en el sector público de que si realiza la investigación correcta, encontrará 'la verdad' y luego responderá al problema correcto", dijo Gorgens. . Pero los problemas son mucho más complejos que esto. “Todavía hay muy poca apreciación de que puedes dividir cualquiera de estas cosas de cualquier manera y que esas elecciones iniciales serán profundas para decidir dónde terminarás; por eso es importante invertir tiempo para enmarcarlo bien por adelantado”.

Reflexione sobre su proceso constantemente: “Tratamos de reunirnos para informar como grupo y hacer un seguimiento de nuestros propios procesos a menudo. Tuvimos dos investigadores y luego un antropólogo que nos estudió a nosotros y a nuestro proceso”, dijo. Centrarse en el proceso en lugar del resultado les ayudó a evitar tomar atajos.

Colabore con expertos: "Nos conectamos con otras personas y organizaciones que están trabajando en el mismo problema y encontramos colaboradores en todos los sectores", dijo Gorgens. “Funcionó porque había personas apasionadas por las diferentes piezas de este rompecabezas y querían que funcionara”.

Los datos cualitativos ayudan, y no se necesitan muchos: una muestra pequeña fue suficiente para sacar a la superficie ideas que Gorgens y su equipo aún no habían pensado, con encuestas y entrevistas cortas que ayudaron a cambiar su marco de manera significativa. “Las madres saben mejor que nosotras qué es lo que les impide amamantar, por lo que priorizamos escuchar de verdad”.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)