Esta publicación fue escrita por Justin Bigelow, Analista de Gestión y Programas, Gobierno Federal de EE. UU.

  • El problema : los líderes responden a los comentarios críticos del personal con incredulidad, negación y/o frustración.
  • Por qué es importante : un líder desdeñoso ahuyentará al buen personal o agriará su impulso, y conducirá a una fuerza laboral no comprometida y descontenta.
  • La solución : los líderes deben interactuar con su personal y responder a los comentarios críticos con curiosidad.

Soy servidor público de nivel medio y coach de desarrollo profesional. Como analista de gestión para el jefe de gabinete de mi oficina, a menudo soy la persona más joven en la sala. Trabajo directamente con funcionarios designados políticos y altos funcionarios de carrera todos los días.

Digo esto para explicar, veo muchos líderes y escucho cómo describen su trabajo y sus equipos. Y también escucho cómo su personal describe su trabajo y su liderazgo . Para ciertos líderes y sus equipos, estas dos descripciones a menudo no se alinean. Entonces, ¿qué está pasando?

Entiendo que las críticas pueden ser difíciles de aceptar, especialmente las constructivas.

Primero, permítanme ser radicalmente honesto: no soy uno de los benditos elegidos que pueden aceptar las críticas sin vacilar, girar para adaptar esta información recién adquirida a la acción sin problemas y continuar. Al menos no de inmediato, ni tan suavemente. Esto quiere decir que entiendo que las críticas pueden ser difíciles de aceptar, particularmente las constructivas. Cuando destaca un área que es popularmente sensible como, por ejemplo, la diversidad en la contratación o personalmente sensible (muchos líderes están realmente orgullosos de sus políticas de puertas abiertas), lo es aún más.

Elegir estar bien en desacuerdo (y no)

En mi experiencia y observación, cuando recibimos información que contradice nuestra percepción, la mayoría de nosotros generalmente seguimos uno de dos caminos: 1) una mezcla de incredulidad, negación e ira/justa indignación; o 2) curiosidad . Lo admito nuevamente, mi respuesta instintiva a menudo es más parecida a la ruta 1. Se necesita esfuerzo para cambiar mi perspectiva hacia el otro. Para los líderes, es vital hacer y mantener ese cambio hacia una actitud de curiosidad en torno a la crítica.

Lo que he visto es esto: un líder, cuando se enfrenta con evidencia clara de la crítica de su personal a su oficina y cultura de liderazgo, ni siquiera puede comprender cómo alguien de su personal se sentiría de esa manera e insiste en que todas sus conversaciones e interacciones demuestran esta evidencia es falsa. Luego, el efecto contraproducente se activa y el líder postula que esta evidencia es un caso atípico, solo uno o dos miembros del personal descontentos que respondieron a una encuesta en un mal día e insiste en que debe ignorarse. ruta 1

Los empleados que se sientan invalidados se irán o, peor aún, se quedarán y se darán por vencidos.

¿Recuerdas que mencioné la política de 'puertas abiertas' frecuentemente promocionada? Escuché a muchos líderes del primer camino bromear: "Mi puerta está abierta, pero nadie entra. ¡Todo está bien!". Mientras tanto, no se dan cuenta de la cultura que han creado que sofoca el compromiso de los empleados. Los empleados que ya se sienten ignorados y despedidos por un líder no van a confiar en que los escuchen solo porque “la puerta está abierta”.

Cómo hacerlo

Otro líder se enfrenta a una situación similar y descubre un foco de descontento dentro de su organización. ¿Su respuesta? Establezca tiempo con cada miembro de ese equipo individualmente. Tiene una conversación franca con cada miembro para que pueda escuchar lo que está pasando en sus vidas y experiencias. La conversación es abierta, el líder está ahí para escuchar sin juzgar. Si algo amerita una respuesta en el momento, se compromete a responder sin ser desdeñoso o estar a la defensiva. Viene a cada reunión con curiosidad por las causas. Y el personal, consciente de la disposición y el carácter de este líder, está abierto y dispuesto a participar en consecuencia. ruta 2

Terminaré con una respuesta a la pregunta principal: ¿qué está pasando? Un equipo cree que su liderazgo está interesado en lo que tienen que decir. El otro equipo cree que, en última instancia, su experiencia y sus preocupaciones no importan. Cuando los empleados se expresan y la respuesta, aunque sea indirectamente, es “No te creo”, se sienten invalidados. Y los empleados que se sientan invalidados se irán, o peor aún, se quedarán y se darán por vencidos. Es imperativo que los líderes escuchen y crean a sus empleados, crean que las experiencias de los empleados son válidas y respondan a las críticas con curiosidad. No es una manera más fácil y suave, pero es una forma de garantizar que su personal se sienta escuchado y crea que es valorado.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)