¿Nuevo en la gestión? Aquí están los 5 mejores libros para leer.

Este artículo fue escrito por Katelyn Palmer, Gerente de Políticas, Supply Ontario.

• El problema: muchos gerentes nuevos pueden carecer del tiempo y los recursos para emprender un aprendizaje autoguiado que les ayude a construir su banco de conocimientos sobre liderazgo.
• Por qué es importante: Ser intencional en el aprendizaje puede crear microoportunidades para poner a prueba prácticas de liderazgo innovadoras.
• La solución: he reunido una lista de cinco recomendaciones de libros sobre liderazgo con una sinopsis y un ' llamado a la acción ' para ayudar a simplificar un enfoque de aprendizaje autoguiado.

¿Ha pasado recientemente de un rol de colaborador individual a un puesto gerencial? De ser así, es posible que la transición haya generado una mezcla de abrumador, entusiasmo y un profundo deseo de ser un administrador de personas excepcional. Así me sentí cuando asumí mi nuevo rol directivo. Para ayudarme a prepararme para mi cambio de carrera, exploré algunas preguntas importantes centradas en el "cómo". ¿Cómo quiero abordar este nuevo rol que va más allá de seleccionar lo mejor que sé? ¿Cómo voy a codiseñar (con mis subordinados directos) reuniones individuales con un propósito? ¿Cómo puedo ampliar mis perspectivas sobre las funciones y responsabilidades de un gerente eficaz y empoderador?

La lectura ocupa un lugar destacado en mi enfoque de la adquisición de conocimientos. Pedí recomendaciones de libros a mis compañeros y mentores y descubrí una falta de recursos. "Oh, no tengo ningún libro para recomendar sobre estos temas, pero definitivamente quiero saber qué descubres". Escuché esto repetidamente mientras me embarcaba en un viaje de lectura autodirigido de más de 15 libros sobre gestión y liderazgo.

Ahora, para contribuir a una comunidad de liderazgo de mejores prácticas e intercambio de información, aquí están mis cinco principales recomendaciones de libros para aquellos que son nuevos en la gestión. También creo que estos libros serían útiles para aquellos interesados ​​en el liderazgo, incluso si no están en una función gerencial formal.

Libro: 'La formación de un gerente: qué hacer cuando todos te miran' de Julie Zhuo

Sinopsis: Este libro ubica a los nuevos gerentes en una de tres categorías: (1) aquellos que son promovidos desde dentro de un equipo existente a un rol gerencial; (2) aquellos que son contratados externos a un equipo existente y; (3) aquellos que gestionarán equipos netamente nuevos. Si bien cada segmento viene con su propio subconjunto de estrategias de gestión, un tema general es que el papel de un gerente es desarrollar y liderar un grupo de personas hacia un propósito común y compartido. En este proceso, es importante construir un ambiente psicológicamente seguro donde se solicite activamente retroalimentación continua y multidireccional. La retroalimentación se clasifica como específica de la tarea o conductual y puede ser menor o mayor. Con respecto a la retroalimentación significativa, Zhuo desaconseja el enfoque sándwich (positivo, constructivo, positivo). En cambio, el autor recomienda un enfoque directo en el que la retroalimentación se entregue con neutralidad y sin largos preámbulos. Según su experiencia, el mensaje clave (es decir, la retroalimentación constructiva) puede perderse con el enfoque sándwich.

Inspirándome en este libro, te invito a unirte a mí en:

1. Plantear estas preguntas fundamentales durante sus reuniones individuales con subordinados directos:

• Imagina que tú y yo codiseñamos una relación de gran impacto. Como se veria eso?
• ¿Cuáles considera sus tres principales fortalezas y oportunidades de crecimiento?
• Ahora que me he unido al equipo, ¿qué procesos/estructuras existen que espera que mantengamos? (Si se trata de un equipo nuevo, pregunte qué procesos/estructuras funcionaron más eficazmente en entornos de equipo anteriores).

1. Construir una red de apoyo gerencial compuesta por gerentes dentro de su organización y aquellos con responsabilidades funcionales similares fuera de su organización.
2. Bloquear 15 minutos en el calendario al final de cada semana durante los primeros meses para reflexionar sobre dos victorias y un desafío. Si esto te resulta útil, ¡sigue adelante!

Libro: 'El plan de acción de 100 días del nuevo líder: tome el control, forme su equipo y obtenga mejores resultados más rápido' por George B. Bradt, Jayme A. Check y John A. Lawler

Sinopsis: El argumento clave de los autores es que los primeros 100 días determinarán si uno tiene éxito o fracasa en su nueva posición de liderazgo. Idealmente, querrás leer este libro antes del día 1 (es decir, tu fecha de inicio), ya que los dos primeros capítulos se centran en cómo podemos prepararnos para el éxito en las fases de entrevista y oferta/aceptación de trabajo. Lo más importante aquí es la sugerencia de reunirse en persona con los líderes y el equipo clave de la organización antes del Día 1 para demostrar interés y preparación para el rol. Es importante destacar que, y en contra de lo que a menudo nos dicen (“confía en tus instintos”), los autores nos alientan a no confiar en nuestras primeras impresiones e instintos organizacionales. Su perspectiva es que debemos recordarnos que estamos en un entorno nuevo y que debemos ejercitar un pensamiento controlado y mesurado para alcanzar observaciones más precisas. Otros temas incluyen la importancia de los logros rápidos y tempranos y el diagnóstico del equipo (por ejemplo, una evaluación del personal como de alto desempeño, eficaz o de bajo desempeño combinada con estrategias de mejora basadas en el tipo de desempeño). Este libro proporciona muchas herramientas prácticas útiles, como listas de verificación, evaluaciones y preguntas reflexivas para desarrollar aún más las capacidades de liderazgo.

Inspirándome en este libro, te invito a unirte a mí en:

1. Desarrollar un plan de aprendizaje que se centre en las corrientes técnica, cultural y política. (1) Aprendizaje técnico: las funciones/servicios comerciales centrales de la organización. (2) Aprendizaje cultural: normas de comportamiento, relaciones y actitudes. (3) Aprendizaje político: reglas no escritas sobre cómo se toman las decisiones y quién tiene el poder para tomarlas.
2. Crear un mapa organizacional tanto de los tomadores de decisiones (no) oficiales como de las personas clave de influencia.
3. Ser amable contigo mismo. Aunque este libro enfatiza la importancia de los primeros 100 días, muchas investigaciones indican que se necesitan al menos seis meses para aclimatarse a un nuevo puesto/organización.

💬 Déjale saber al autor lo que piensas sobre estas recomendaciones de libros dejando un comentario a continuación.

Libro: 'La paradoja del desempeño: convertir el poder de la mentalidad en acción' de Eduardo Briceño

Nota: Recomiendo encarecidamente leer previamente el clásico de Carol Dweck de 2007, 'Mindset: The New Psychology of Success', ya que Briceño fue estudiante de Dweck en la Universidad de Stanford y su libro se basa significativamente en la genialidad de 'Mindset'.

Sinopsis: 'La paradoja del rendimiento' proporciona una hoja de ruta detallada para construir una cultura de aprendizaje en la que el foco es centrarse en los errores: aceptarlos, discutirlos abiertamente y emplear estrategias para evitar que se repitan en el futuro. Briceño matiza los errores en cuatro categorías: (1) errores descuidados: estos no son un reflejo de nuestras competencias. De hecho, sabemos cómo desempeñarnos en esta área, pero quizás debido a la multitarea o a la falta de concentración, cometemos errores por descuido; (2) errores ajá: desarrollamos y ejecutamos un plan, y al final del proyecto, a través de la reflexión o la retroalimentación, vemos que nuestro enfoque no fue el correcto; (3) errores de estiramiento: ocurren con frecuencia cuando ampliamos nuestras habilidades o intentamos algo nuevo. La clave aquí es reflexionar y girar mientras uno persevera en el proceso de adquisición de habilidades; y (4) errores de alto riesgo: queremos evitar este tipo de errores ya que las expectativas de lograr excelencia son altas y, por lo tanto, este no es el momento de experimentar o probar un nuevo enfoque. Es importante destacar que Briceño señala que los errores por sí solos no resultan en aprendizaje. Más bien, los errores, junto con la reflexión individual/colectiva, son fundamentales para un aprendizaje sostenido y acelerado.

**Inspirado en este libro, te invito a unirte a mí en: **

1. Identificar un error cometido y discutirlo con el equipo para promover la reflexión y el aprendizaje colectivo. Anime a otros a compartir un error. Si la renuencia es alta, pregunte qué se puede hacer para fomentar una mayor seguridad psicológica en el lugar de trabajo para que puedan estar más abiertos a compartir en el futuro.
2. Cada trimestre, durante una reunión de equipo, solicite a un subordinado directo diferente que califique su desempeño (y brinde comentarios específicos). Esto fortalecerá los músculos gerenciales centrales de la apertura a la retroalimentación, el coraje y la humildad, además de ayudar a fomentar una cultura de aprendizaje.
3. Mapear una o dos experiencias de liderazgo que estén más allá de su zona de confort y crear un plan de acción para alcanzarlas dentro del primer año después de convertirse en gerente.

Libro: 'Liderar desde el medio: un manual para que los gerentes influyan hacia arriba, hacia abajo y en toda la organización' de Scott Mautz

Sinopsis: El foco de este libro está en los mandos intermedios (aquellos que tienen un jefe y son jefe) y las muchas funciones que desempeñan, incluidos traductores, estrategas, catalizadores, implementadores, asignadores de recursos, sintetizadores, intraemprendedores, defensores, amortiguadores y equipos. constructor. Mautz alienta a los mandos intermedios a aprovechar su poder personal (siendo solidarios, escuchando atentamente, dando y enseñando a los demás) en lugar del poder posicional (es decir, la autoridad titulada) para influir en los de arriba, abajo y en toda la organización. Según la experiencia de Mautz, es importante que los mandos intermedios con equipos nuevos y más jóvenes sean conscientes de que los subordinados directos pueden no saber qué pedir, cómo abordar un proyecto o cómo podría ser la ayuda. El mando intermedio como entrenador es importante en estas dinámicas y, en este sentido, liderar desde el medio es tanto una mentalidad como una habilidad.

**Inspirado en este libro, te invito a unirte a mí en: **

1. Codiseñar una matriz de desempeño bueno versus excelente en vectores clave (por ejemplo, basado en proyectos o competencias como resolución de problemas y seguimiento) con su jefe y también con sus subordinados directos.
2. Crear una lista diaria de "cosas por hacer" junto a su lista de "cosas por hacer" para fomentar la atención plena a las prioridades y al mismo tiempo reducir las distracciones de los elementos de trabajo no prioritarios. Los elementos de la lista de "cosas por hacer" pueden transferirse a la lista de "cosas por hacer" a medida que se completan los proyectos o cambian las prioridades.
3. Participar en conversaciones proactivas (¡y valientes!) con su jefe que se centren en preguntas como:

• ¿Qué debo detener, comenzar y continuar haciendo para prepararme a mí o a nuestro equipo para lograr un mayor éxito?
• ¿En qué área mi desempeño es bueno y cómo se considera un desempeño excelente?
• ¿Qué te parece abrumador en este momento y cómo puedo ayudarte?

Libro: 'El principio del progreso: utilizar pequeñas victorias para generar alegría, compromiso y creatividad en el trabajo' de Steven Kramer y Teresa Amabile

Sinopsis: Este libro presenta el concepto de “vida laboral interior” como la relación interna de uno con su lugar de trabajo. Nuestro apego al trabajo nunca es estático y está influenciado por la intersección de la interpretación que uno hace del trabajo (por ejemplo, de eventos, dinámicas, relaciones), las respuestas emocionales y el nivel de motivación. Según los autores, la vida laboral interior afecta la atención a las tareas, el nivel de compromiso y la actitud diaria en el lugar de trabajo. Además, los autores sostienen que el mejor motivador es el progreso hacia la realización de un trabajo significativo (y no la retroalimentación positiva). Los gerentes pueden apoyar el progreso estableciendo objetivos claros, permitiendo la autonomía, proporcionando recursos, estableciendo plazos razonables, ayudando con el trabajo (según corresponda) y cultivando un ambiente de aprendizaje. Por otro lado, los gerentes impiden el progreso al microgestionar, descartar ideas y asignar tareas sin sentido. Si bien la percepción de tareas sin sentido es específica de cada individuo, las razones comunes incluyen estar sobrecalificado, falta de interés y ambigüedad (como la falta de un propósito claro).

Inspirándome en este libro, te invito a unirte a mí en:

1. Al inicio, a la mitad y/o a la fase final del proyecto, programar una reunión de 15 minutos con el equipo para identificar los catalizadores que ayudarían a su progreso y las barreras que impedirían su progreso. Tomar medidas para apoyar los catalizadores y eliminar barreras.
2. Individual o colectivamente, identificar un éxito reciente y reflexionar sobre su contexto (por ejemplo, ¿por qué fue un éxito? ¿Qué permitió el éxito?).
3. Durante una reunión individual, pídale a su subordinado directo que identifique un evento laboral reciente. Luego pregunte su interpretación del evento, cómo los hizo sentir y cómo afectó su motivación.

¿Terminaste de leer? Asegúrate de compartir tus propias recomendaciones de libros dejando un comentario a continuación ⬇️

(Crédito de la imagen: Unsplash)