Hacer un mapa de servicios... en un departamento de políticas

Este artículo está escrito por Alice Whitehead . Este artículo se publicó por primera vez en el blog Public Policy Design GOV.UK , organizado por la comunidad de diseño de políticas del Reino Unido. Puedes leer el artículo original aquí . Este artículo contiene información del sector público con licencia de Open Government License v3.0 .

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En 2020, un equipo de diseño centrado en el usuario del Departamento de Nivelación, Vivienda y Comunidades (DLUHC) recibió la misión de crear un mapa de servicios.

Mientras que un plan de servicios establece todas las interacciones que constituyen un servicio, un mapa de servicios presenta una serie de servicios que de alguna manera se relacionan entre sí, tal vez involucrando al mismo usuario, organismos de entrega o legisladores. Cómo presentas esa información depende de ti.

DLUHC es un departamento de políticas pequeño, por lo que comenzamos desde un lugar bastante diferente al trabajo anterior que otros departamentos han realizado para crear mapas o listas de servicios. Los desafíos iban más allá de encontrar y mapear servicios, y a través de una serie de tres blogs queremos compartir parte de nuestro aprendizaje con equipos que pueden estar buscando comenzar algo como esto desde una posición similar. Compartiremos reflexiones sobre cómo diseñamos el artefacto del mapa de servicios y el valor multifacético que podría aportar a la formulación de políticas públicas en diferentes departamentos más adelante en la serie.

Esta primera publicación explora nuestra reacción inicial al desafío de que se nos pidiera hacer un mapa de servicios para nuestro departamento de políticas, DLUHC. Abarca dónde empezamos, a quién teníamos en el equipo y cómo lidiamos con algunas de las grandes preguntas que surgieron de nuestro intento de pensar juntos sobre los servicios y la política.

Tomando un enfoque de servicio por primera vez

En octubre de 2020, DLUHC (en ese momento Ministerio de Vivienda, Comunidades y Gobierno Local) estaba saliendo de la primera fase de la respuesta al COVID-19. COVID-19 había creado una gran cantidad de trabajo nuevo, por lo que la gerencia del departamento tuvo que priorizar constantemente a los miembros del personal y las piezas de trabajo para asegurarse de que se lograran los resultados correctos. Uso “piezas de trabajo” deliberadamente, porque es un término general que puede cubrir muchas cosas, especialmente en un departamento de políticas. Al trabajo se le suele asignar etiquetas abreviadas como "programa de protección" o "subvención de apoyo empresarial", pero estas cosas podrían implicar una multitud de actividades, costos, contratos, investigación, legislación, etc. Es difícil tomar decisiones de priorización sensatas y rápidas si no sabe exactamente lo que se debe hacer.

El trabajo del departamento en COVID-19 se extendió más allá de su función típica de administración de políticas y se centró en una prestación de servicios más operativa, y los líderes superiores habían reflexionado sobre la necesidad de diferentes habilidades y enfoques para reflejar este papel cambiante. El director digital quería apoyar este cambio y utilizarlo como una oportunidad para ampliar la perspectiva del departamento más allá de su marco de política tradicional. Después de todo, el departamento había sido responsable de una entrega considerable a nivel nacional durante años (por ejemplo, en la financiación de la regeneración) y existía la oportunidad de mejorar la calidad de ese trabajo mediante el uso de una perspectiva de servicio para conectar mejor el trabajo de políticas con el usuario del mundo real. impacto de estas decisiones: un cambio en el pensamiento que ha estado emergiendo de los equipos digitales y de políticas en todo el gobierno a través de grupos como Policy Lab y OneTeamGovernment . También hubo una oportunidad de utilizar el pensamiento de servicio para identificar componentes o enfoques reutilizables que se ubican horizontalmente en un departamento que permanece organizado principalmente por áreas de políticas.

Un enfoque de servicio centrado en el usuario está bastante bien establecido en los departamentos gubernamentales más operativos, luego de muchos años de desarrollo del concepto y la entrega de mejores prácticas de servicios gubernamentales , liderados por Government Digital Service. Esos departamentos entienden que el gobierno está brindando un servicio cada vez que ofrece a las personas una forma de hacer algo, como obtener una licencia de conducir, habilitarse en una profesión o acceder a un derecho. Los servicios deben permanecer 'encendidos' y deben funcionar bien durante su vida, para que las personas puedan obtener lo que necesitan, cuando lo necesitan. La prestación de todos los servicios tiene un costo, incluso si es solo un poco de tiempo del personal, que debe sopesarse con el beneficio del servicio para el público. Sabíamos que podríamos tomar mejores decisiones de asignación de recursos y priorización en DLUHC, si pudiéramos identificar qué "piezas de trabajo" eran servicios que debían tratarse de esta manera.

Entra en el equipo

Ahí es donde entramos nosotros. El equipo comenzó con un Product Manager, un Service Designer y un par de manos adicionales de nuestro equipo digital, luego se expandió para incluir un Content Designer y un User Researcher. En nuestra hoja de ruta inicial, preveíamos una fase de descubrimiento que analizaba el espacio del problema, una fase alfa que creaba un prototipo de un producto para satisfacer las necesidades del usuario y una evaluación de cómo continuar en una fase beta.

Comenzamos mirando otros mapas de servicios que existían en todo el gobierno: desde el Ministerio del Interior , el Departamento de Educación (DfE) y el Ministerio de Justicia . DfE se sintió más similar a nuestro propio departamento en términos de un enfoque en la política. En esta etapa, ni siquiera estábamos seguros de cómo definir "servicio" para nuestro mapa de servicios. ¿Fue un servicio informar a los ministros? ¿Nuestro equipo comercial estaba prestando un servicio? ¿Qué pasaría si el mercado desempeñara un papel en el servicio? Una de las cosas que aprendimos de otros departamentos fue comenzar con el usuario: conceptualizar cada servicio en términos de lo que le permitía hacer a alguien fuera del Servicio Civil. Siguiendo esta lógica y para limitar nuestro alcance, descartamos los servicios internos, ya que se sentían como una categoría diferente de actividad empresarial.

Donde la política se encuentra con la entrega

En la formulación de políticas tradicional, la política se considera separada de la implementación (también conocida como entrega). Sin embargo, las mejores prácticas recientes en la formulación de políticas enfatizan el vínculo crítico entre la teoría de una política y la realidad de cómo se implementa. Desde el punto de vista del usuario, en realidad no importa quién realiza la entrega.

Como departamento de políticas, no usamos los 'servicios' como una forma diaria de organizar nuestro trabajo y no fue sencillo recopilar una lista simple. Usamos todas las fuentes que pudimos encontrar para encontrar tantos servicios de DLUHC como pudimos: el plan de negocios, nuestra intranet, Buscador de contratos, listas de servicios de GOV.UK, ¡incluso Hansard!

Usamos la metáfora de las órbitas para tratar de aclarar nuestra comprensión de qué tan cerca estaba un servicio de DLUHC. Parecía que la recolección de basura no era tan importante para el departamento como la entrega de fondos para el crecimiento local... pero ¿por qué? Tuvimos muchos debates sobre 'responsabilidad', 'líneas de rendición de cuentas' y 'tercerización'. Un servicio aún puede ser crucial incluso si no es una prioridad política, o si solo una persona trabaja en él, o si existe desde hace años, o si en realidad lo brinda otra persona. Estuvimos de acuerdo en que si un panorama de servicios se remonta a una política que se originó en el departamento, entonces era correcto que el departamento fuera considerado responsable de si estaba logrando el resultado de la política (o no).

Como resultado, trazamos algunas líneas más: descartamos los servicios que estaban a cargo exclusivamente del gobierno local (como la recolección de basura), pero descartamos los servicios que se entregaron a través de los órganos de plena competencia de DLUHC.

Poniendolo todo junto

Habíamos encontrado todos estos servicios diferentes de los que DLUHC era responsable, pero el desafío de comunicar el vínculo entre ellos y nuestras políticas a las partes interesadas de alto nivel permanecía. Desarrollamos un diagrama para ayudar. En él, usted puede reconocer el principio de la 'teoría del cambio' que utilizan los buenos formuladores de políticas. Pero también hemos incluido el detalle de la entrega operativa para ilustrar nuestra creencia de que diseñar servicios que funcionen para los usuarios es la clave para crear intervenciones que de manera demostrable logren resultados de políticas. Esto nos ayudó a iniciar la conversación con los principales interesados y colegas en los equipos de entrega, política y cambio; enmarcando el trabajo que hacemos en el departamento a través de una lente de servicio.

Certificado de Eficiencia Energética (EPC)

Debido a que la formulación de políticas trae una capa 'interna' adicional de actores, consideraciones y resultados a las cosas 'externas' o del 'mundo real' que suceden como resultado de la política, fue realmente difícil tratar de aplicar el pensamiento de servicio en el tradicional panorama de políticas. Sin embargo, una vez que logramos conceptualizar esta división, fue difícil recordar un momento en el que no pudiéramos verlo. Es por eso que queríamos compartir lo que encontramos y nos encantaría que se pusiera en contacto si esto es algo que usted también está tratando de hacer.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)