Innovar los servicios públicos a escala

Este artículo está escrito por Rachel Hope y Andrew Knight . Este artículo se publicó por primera vez en el blog Public Policy Design GOV.UK , organizado por la comunidad de diseño de políticas del Reino Unido. Puedes leer el artículo original aquí . Este artículo contiene información del sector público con licencia de Open Government License v3.0 .

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(Fuente: blog de diseño de políticas públicas de GOV.UK)

Las innovaciones en el gobierno pueden ser difíciles de escalar cuando su enfoque es demasiado estrecho, o cuando abordan problemas de políticas aislados o una pequeña parte de un proceso burocrático. Esto puede empeorar aún más si las iniciativas de políticas brindan soluciones prescritas basadas en supuestos no probados.

En 2017, el Departamento de Educación lanzó una nueva revisión basada en el pensamiento sistémico y una reimaginación de cómo serían los servicios educativos si se diseñaran utilizando la perspectiva de los trabajadores de primera línea, como los maestros. Fue dirigido por un equipo multidisciplinario de expertos en políticas y expertos técnicos como investigadores, analistas, diseñadores y expertos en ejecución.

El equipo de diseño de políticas descubrió que los formuladores de políticas estaban haciendo todo lo posible para brindar servicios que se centraran en la entrega de las prioridades del gobierno y, en general, eran buenos para hacer que sus servicios fueran lo más eficientes posible. Pero los formuladores de políticas se sintieron frustrados, sorprendidos y decepcionados cuando las iniciativas tuvieron poca aceptación.

Entender cómo las personas usan los servicios públicos

El equipo de diseño de políticas trabajó con los maestros para comprender el sistema desde su perspectiva. Lo que esto reveló fue un lío complicado de servicios financiados con fondos públicos, información y obligaciones del gobierno central, el gobierno local, organismos públicos, organizaciones benéficas y comerciales, todos compitiendo por la atención de los docentes. Superpuesto a este desafío estaban las 'olas' implacables de cambio que golpeaban las escuelas. Un antiguo profesor lo describió como "como estar en la playa, ser golpeado por una gran ola y antes de que puedas levantarte para tomar un respiro, golpea otra gran ola". Los maestros están en el ojo de la tormenta donde deben priorizar a quién escuchar y responder porque tienen una capacidad limitada.

(Fuente: blog de diseño de políticas públicas de GOV.UK)

DfE decidió priorizar el rediseño de los servicios que apoyan la contratación y retención de docentes en la profesión. Esta era un área prioritaria para los docentes, y la ansiedad pública sobre la oferta de docentes aparecía regularmente en la prensa.

El sistema de reclutamiento de la fuerza laboral, con sus múltiples puntos de entrada y diferentes iniciativas de capacitación, fue extremadamente difícil de navegar para las personas que querían convertirse en docentes. Muchos encontraron el proceso de solicitud oneroso y desagradable. Antes de 2017, más de un cuarto de millón de personas visitaban el sitio web de información sobre carreras docentes todos los meses, pero el 50 % de las personas abandonaban entre registrar su interés y solicitar un curso.

“Tuve que pasar por muchos obstáculos para ingresar a la capacitación docente” - Aprendiz de School Direct.

El gobierno gastaba 700 millones de libras esterlinas al año con miras a capacitar a 35 000 maestros cada año, pero no había logrado cumplir su propio objetivo anual durante 5 años.

El equipo de diseño de políticas también descubrió que mover maestros calificados por el sistema educativo se había convertido en un gran negocio para las agencias de contratación. Sin un mercado confiable y reconocido para que los maestros cambiaran de trabajo, las escuelas dependían de las agencias de contratación para navegar en un mercado complejo y gastaban alrededor de £ 75 millones al año para anunciar roles docentes.

Hacer un mapa de cómo las innovaciones se relacionan entre sí

El equipo de diseño de políticas realizó un ejercicio en el que imaginó cómo se verían los servicios para docentes si fueran diseñados por docentes. Mapearon todos los servicios financiados con fondos públicos e hicieron una evaluación de cuán valiosos eran para los maestros y el gobierno. Reorganizaron los servicios de una manera que tendría sentido para un maestro a medida que avanza en su carrera.

Cada servicio principal se dividió en una serie de partes de servicio. DfE analizó esta imagen estructurada del sistema para priorizar dónde se recuperaría el mayor valor de la inversión y qué partes del sistema responderían mejor a un diseño innovador más detallado. Debido a que hay un caso claramente articulado de cómo cada parte del servicio se relaciona con el resto del sistema, los líderes senior pueden estar seguros de que las innovaciones se unen y brindan un mejor valor público .

(Fuente: blog de diseño de políticas públicas de GOV.UK)

Revisando el reclutamiento de maestros

Uno de los resultados de este ejercicio fue un programa para mejorar radicalmente el viaje de principio a fin para aquellos que buscan convertirse en maestros. El equipo reemplazó un viaje complejo dividido en tres organizaciones y, en su lugar, creó un servicio conjunto, diseñado para inspirar, atraer y apoyar a los maestros potenciales.

Anteriormente, el camino hacia la enseñanza se dividía entre diferentes organizaciones y la información no fluía libremente entre los diferentes servicios que usaban los candidatos y los proveedores. Por ejemplo, los candidatos podrían registrar su interés en enseñar en un sitio web de marketing de DfE, antes de postularse a través de UCAS, con la información que los candidatos y proveedores ingresan en cada etapa sin vincularse. Del mismo modo, la información presentada como parte del proceso de registro de candidatos se duplicaba regularmente en otras partes del viaje, lo que creaba cargas administrativas adicionales. Los candidatos tampoco estaban siendo señalados con la información más relevante para apoyarlos en su viaje.

El nuevo servicio ha cambiado esto. Ahora, la información fluye mucho más fácilmente entre las partes interesadas, y la información proporcionada en ciertas partes del sistema se usa automáticamente para poblar otras partes del sistema. Los candidatos también reciben orientación personalizada en cada etapa de su viaje, según su experiencia y progreso a través del sistema.

Durante su programa piloto, el equipo ya ha visto una reducción en la cantidad de personas que abandonan el viaje, con el potencial de que 600 aprendices más ingresen con éxito a la profesión docente cada año.

El nuevo servicio también proporciona datos enriquecidos. Los equipos ahora tienen acceso a la información sobre qué candidatos están siendo aceptados en los cursos de formación docente por qué proveedores. Esto les permite analizar continuamente el servicio, identificar problemas y ofrecer mejoras.

También pueden ser más inteligentes acerca de dónde invierten el dinero y el tiempo. Anteriormente, los equipos de marketing desconocían quién ya había solicitado la formación docente, ya que esta información se encontraba en manos de un tercero, UCAS. Esto significaba que enviarían materiales de marketing a los candidatos que ya habían solicitado la enseñanza, algo que era molesto para los candidatos y una pérdida de dinero para el departamento. Los nuevos datos en tiempo real ahora admiten comunicaciones más dirigidas y efectivas.

“Es mucho más fácil de usar que UCAS. La interfaz es clara e intuitiva, las notificaciones por correo electrónico nos brindan la cantidad justa de información y las aplicaciones son mucho más claras y útiles” -Retroalimentación del proveedor.

Un nuevo modelo para escalar la innovación

Después de 5 años, 2021 es un año histórico para los servicios docentes porque estamos trayendo la última parte externa del servicio internamente. Mirando hacia atrás, realmente sabíamos que esta forma innovadora de trabajar estaba funcionando cuando los equipos de DfE comenzaron a reestructurarse para reflejar las líneas de servicio de los docentes. Dejaron de lado la idea de que la "política" y la "entrega" son cosas separadas y crearon equipos multidisciplinarios con propiedad única de cada problema y servicio: desde el concepto hasta la implementación y la mejora continua. Esto permitió que la política y la entrega iteraran y evolucionaran a medida que los equipos aprendieron más sobre las personas que usan sus servicios y cómo funcionaba el sistema para ellos.

DfE anteriormente tenía un historial de años de innovaciones fallidas en el espacio de la fuerza laboral docente. Su modelo de 'que florezcan las mil flores' había producido muchos servicios públicos fallidos y, en un entorno ya de por sí muy presionado, esto contribuyó a que los docentes se sintieran abrumados e infravalorados. Al adoptar un enfoque de pensamiento sistémico y llevar la política y la entrega a equipos individuales, DfE pudo ver los desafíos desde la perspectiva de los usuarios del servicio y desarrollar un mapa de sistemas como marco para la futura innovación en el diseño de políticas. Considerar cada innovación en el contexto de cómo se relaciona con otras partes del sistema permite que las innovaciones se conviertan en más que la suma de sus partes.

Nuestros mejores consejos para escalar las innovaciones dentro de un sistema son:

• Comprenda el sistema desde la perspectiva de las personas que usan su póliza o servicio y no permita que los límites burocráticos limiten su visión
• Mapee el sistema para obtener una comprensión clara de cómo encaja todo junto
• Cambia cada parte del servicio una por una
• Crear oportunidades para unir políticas y entrega
• Mire hacia el otro extremo del telescopio: considere qué necesitan las personas (que usarán su póliza o servicio) y cómo responderán a su intervención.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)