Aumento del liderazgo étnico en el sector público de Aotearoa Nueva Zelanda

Este artículo está escrito por Alex Shahryar-Davies. Las opiniones expresadas son las del autor y no necesariamente representan las del Ministerio de Relaciones Exteriores y Comercio o el Gobierno de Nueva Zelanda.

• El problema: los líderes de las 'comunidades étnicas' están subrepresentados en el cuadro de liderazgo del sector público de Aotearoa Nueva Zelanda.
• Por qué es importante: Se necesita un liderazgo diverso para abordar los problemas actuales y futuros.
• La solución: empoderar a los líderes étnicamente diversos y hacer crecer activamente la cartera de futuros líderes étnicamente diversos.

A medida que la demografía de Aotearoa Nueva Zelanda evoluciona, también lo hacen las expectativas en torno a la diversidad y la inclusión en el sector público del país. Desde cualquier perspectiva que se aplique (etnia, género, discapacidad, orientación sexual, etc.), existe un reconocimiento cada vez mayor de que los lugares de trabajo, particularmente en el sector público, deben reflejar la composición demográfica del país. Esto no sólo es lo “correcto” desde el punto de vista ético, sino que la evidencia abrumadora sugiere que una mayor diversidad da como resultado un mejor desempeño y resultados en el lugar de trabajo. En el sector público, esto significa políticas públicas y prestación de servicios que estén más en sintonía con las diversas necesidades de la propia población.

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En Aotearoa, Nueva Zelanda, las personas de comunidades étnicas (definidas como personas cuyo origen étnico es africano, asiático, europeo continental, latinoamericano o del Medio Oriente) constituían aproximadamente el 18% de la población según el censo de 2018. Se prevé que esta cifra crezca al 25% en la década de 2030 y al 30% en la década de 2040.

Es posible que en el futuro los roles de liderazgo étnico en el sector público deban desplazarse hacia donde está la gente, y no al revés.

En 2023, el 16,7% de los empleados del servicio público de Aotearoa Nueva Zelanda eran asiáticos (14,5%) o de Medio Oriente, latinoamericanos o africanos (MELAA) (2,2%; los datos de la fuerza laboral del servicio público no incluyen un desglose de Europa continental y, por lo tanto, Asian + MELAA' incorpora cuatro de los cinco grupos étnicos de alto nivel que conforman la definición de 'comunidades étnicas'). En los niveles de liderazgo, hay aún menos; El 7,5% de los 41 líderes de mayor rango en el servicio público eran de comunidades étnicas (todas asiáticas), mientras que sólo el 4,1% de todos los líderes de niveles 1-3 eran asiáticos (3,1%) o MELAA (1%).

Por lo tanto, existe una brecha importante entre las cifras actuales y las proyecciones futuras para lograr la paridad con una demografía más amplia para los líderes étnicos (es decir, personas de comunidades étnicas en posiciones de liderazgo) en el servicio público de Aotearoa Nueva Zelanda.

Estableciendo un grupo de líderes étnicos

Esto es algo que un grupo de líderes étnicos del Ministerio de Asuntos Exteriores y Comercio (MFAT) se ha propuesto desentrañar y explorar estableciendo recientemente un Grupo de Líderes Étnicos. Se trata de una red informal de personal, un subgrupo de la Red Étnica más amplia que existe dentro del MFAT desde hace algún tiempo. El Grupo de Líderes Étnicos está compuesto actualmente por 22 personas que ocupan puestos de liderazgo en el Ministerio, lo que constituye aproximadamente el 7% del cuadro directivo total del MFAT.

El Grupo de Líderes Étnicos tiene tres objetivos amplios: apoyarse mutuamente como una red de líderes étnicos; apoyar activamente a otros miembros del personal étnico del MFAT; y trabajar con las estructuras más amplias de liderazgo superior del MFAT en cuestiones de diversidad e inclusión desde una perspectiva de comunidad étnica.

Recientemente, el Grupo de Líderes Étnicos y la Red Étnica del MFAT copatrocinaron un evento de panel de líderes étnicos del sector público , para escuchar a algunos de los líderes étnicos más importantes de todo el sector público. Anteriormente habíamos celebrado eventos de paneles internos del MFAT para escuchar a líderes étnicos actuales y aspirantes dentro del MFAT, lo que estimuló una gran cantidad de debates y pensamientos positivos en el Ministerio sobre la diversidad y la inclusión desde una perspectiva étnica. Este evento reciente nos permitió obtener conocimientos más amplios de líderes fuera de MFAT.

Tuvimos la suerte de contar con los panelistas Karen Chang (Directora Ejecutiva, Oficina de Fraudes Graves), Rafael González-Montero (Director Ejecutivo, Servicio Parlamentario), Anusha Guler (Directora Ejecutiva Adjunta [Operaciones], Comisión Electoral) y Rajesh Chhana (Vicepresidenta Secretaría [Política], Ministerio de Justicia). Vangelis Vitalis (Subsecretario [Comercio y Economía], Ministerio de Asuntos Exteriores y Comercio) también proporcionó comentarios en vídeo pregrabados. El evento fue facilitado por Fatumata Bah , quien desempeña varias funciones y responsabilidades profesionales, incluido el de analista principal de políticas en el Ministerio de Salud. Más de 240 servidores públicos de todo Aotearoa, Nueva Zelanda y muchos de los puestos de MFAT en el extranjero asistieron al evento, ya sea en persona o virtualmente, una clara señal del interés y la necesidad de conversaciones sobre la diversidad étnica y el liderazgo en el sector público.

Potentes viajes personales y profesionales

Escuchar a los panelistas hablar abiertamente sobre sus trayectorias personales y profesionales fue increíblemente poderoso y brindó una variedad de ideas y consejos para otros líderes étnicos actuales y aspirantes. De hecho, los panelistas reconocieron que sus ideas e historias pueden aplicarse de manera similar también a otros lentes de diversidad, no solo a la etnicidad.

En primer lugar, reflexionaron sobre cuán étnicamente más diverso se ha vuelto el sector público de Aotearoa Nueva Zelanda en las últimas décadas y cuán positivo ha sido este cambio, a pesar de que todavía queda un largo camino por recorrer para lograr una diversidad e inclusión aún mayores. Además de una mejor representación de diversas comunidades, que es importante en sí misma, los panelistas reflexionaron sobre mejoras tangibles en las políticas o la prestación de servicios en sus agencias que han sido posibles gracias a diversos servidores públicos que realmente entienden las realidades vividas por los ciudadanos y las comunidades a las que sirven esas agencias. .

Es importante destacar que los panelistas observaron que las nuevas generaciones de servidores públicos parecen estar mucho más dispuestas a denunciar comportamientos deficientes o discriminatorios en el lugar de trabajo , lo que está llevando a un reconocimiento más rápido de lo que es y lo que no es un comportamiento aceptable en el lugar de trabajo desde un punto de vista perspectiva de diversidad e inclusión. Los nuevos integrantes étnicos en el servicio público también están buscando activamente modelos a seguir entre los líderes ; Ver a personas diversas en puestos de liderazgo les da a los profesionales más jóvenes un sentimiento genuino de creencia de que ellos también podrán llegar allí algún día.

Un mensaje clave de todos los panelistas a los aspirantes a líderes étnicos fue que debían ver su diversidad como una ventaja, no como una limitación . Los panelistas alentaron al personal étnico a encontrar el equilibrio adecuado entre la autoconciencia y la autopromoción de una manera auténtica. Los panelistas instaron a los aspirantes a líderes étnicos a presentarse, levantar la mano para aprovechar nuevas oportunidades, “apresurarse” y ser sus más firmes defensores. Fundamentalmente, esto se puede hacer con sensibilidad, humildad y autenticidad y de una manera que no socave las prácticas culturales de la comunidad étnica ni busque “vender” los propios valores. En resumen: líderes étnicos, tengan confianza en quiénes son y qué valor aportan a su organización .

Al reflexionar sobre sus propios viajes de liderazgo, los panelistas reconocieron que, si bien pertenecer a una comunidad étnica puede tener un “peso” adicional debido a la necesidad de representar positivamente a toda esa comunidad étnica en el día a día, también vieron ese papel. como un privilegio, buscando elevar o inspirar a la próxima generación de líderes étnicos siempre que sea posible. Consideran importante ser accesibles para charlas informales de café con aspirantes a líderes étnicos, y alentaron a los aspirantes a líderes a buscar activamente asesoramiento y orientación de líderes a los que admiran , incluso si estos últimos son de mayor rango; Como señaló un panelista, ¿qué es lo peor que puede pasar si se pregunta?

Mejorar primero la diversidad en la mesa de liderazgo**

Los panelistas plantearon perspectivas fascinantes sobre la importancia de que las agencias del sector público necesiten tomar medidas desafiantes pero necesarias para garantizar que los futuros equipos de liderazgo sean más diversos . En pocas palabras, si las personas de comunidades étnicas constituyen alrededor del 20% de la población actual de Aotearoa, Nueva Zelanda, y representarán el 25% de la población en la década de 2030 y el 30% en la década de 2040, ¿qué están haciendo las agencias (activamente) para garantizar su ¿Los canales de liderazgo reflejan estas proyecciones? Los panelistas destacaron que las organizaciones no deberían esperar que sus cifras generales de personal sean más diversas en el futuro si no están dispuestas a mejorar primero la diversidad en la mesa de liderazgo.

A este respecto, un panelista planteó una cuestión pertinente sobre la realidad geográfica de Aotearoa Nueva Zelanda , señalando que la mayoría de las comunidades étnicas de la población viven en Auckland y sus alrededores. Dada la dispersión geográfica del talento de las comunidades étnicas, y a medida que las agencias del sector público se enfrentan a una fuerza laboral cada vez más móvil, es posible que los futuros roles de liderazgo étnico en el sector público deban desplazarse hacia donde está la gente, y no al revés.

Finalmente, cuando los panelistas hablaron sobre sus propios caminos hacia el liderazgo senior, un aspecto que se destacó fue cuán diversas habían sido sus trayectorias profesionales . Cada uno de ellos había realizado movimientos significativos en todas las agencias, sectores, ubicaciones y tipos de funciones, lo que indica que sería prudente que las organizaciones miraran más ampliamente y pensaran de manera innovadora para atraer futuros talentos de liderazgo étnico.

Hay mucho que pensar sobre el futuro del liderazgo étnico en el sector público de Aotearoa Nueva Zelanda.

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(Crédito de la imagen: Unsplash )