Apolítico · Cómo Wigan impulsó el cambio poniendo a las personas en primer lugar

Imagínese que le pidan que identifique y recorte £ 140 millones de su presupuesto. En lugar de encogerse, la ex directora ejecutiva del Wigan Council del Reino Unido, Donna Hall, vio claramente que las cosas iban a tener que cambiar.

“Nos enfrentamos a una plataforma en llamas”, dijo. “Y nos dio la oportunidad de repensar por completo nuestro papel como institución y la relación entre el consejo y la comunidad”.

Este replanteamiento se convirtió en "el acuerdo Wigan", la estrategia del Consejo para el cambio frente a recortes tan profundos. El acuerdo, alcanzado en 2012, fue un acuerdo informal entre el Ayuntamiento de Wigan y los residentes de la ciudad, diseñado para ayudarlos a trabajar juntos para crear un mejor lugar para vivir.

El Consejo de Wigan no temía tener una sola estrategia, con un nombre: dar claridad y propósito a sus servidores públicos. Pero poner en marcha un programa de cambio a esta escala requiere un enfoque láser en su proceso y en las personas que trabajan a su lado. ¿Cómo lo logró Wigan?

"Una constancia de propósito"

Wigan, una antigua ciudad minera cerca de Manchester en el noroeste de Inglaterra con una población de 325,000, fue identificada como la tercera área de gobierno local más cortada del Reino Unido a principios de la década de 2010.

Pero la ciudad no era ajena al pensamiento innovador. Entre otros trabajos experimentales, en 2011-12 algunos miembros del equipo de servicios para adultos del consejo habían sido adscritos para trabajar con el Dr. Robin Pharoah, consultor y experto en métodos etnográficos, en un proyecto en moneda local llamado “Wigan Pound”.

Pharoah capacitó al personal del consejo para ayudarlo con su investigación, que incluyó darles una base en técnicas etnográficas.

Este enfoque de investigación analiza a las personas en su entorno cultural. Enfatiza la importancia de eliminar las ideas preconcebidas - pensar con una "mente en blanco" - y tomarse el tiempo para escuchar y ver el mundo a través de los ojos de la persona que está siendo estudiada.

Los métodos de investigación exploran tanto lo implícito como lo explícito, observando lo que no se dice junto con lo que alguien te está diciendo.

Se le dio al personal la libertad y el permiso para probar cosas diferentes, con el entendimiento de que el fracaso sería compartido

Los resultados fueron una revelación. “El Director de Salud y Atención Social para Adultos se acercó a mí y me preguntó '¿qué le han hecho a mi personal?'”, Recordó Pharoah. Su capacitación revitalizó a las personas involucradas: regresaron a sus trabajos diarios con nuevos conocimientos sobre sus interacciones con los ciudadanos y entre ellos.

En particular, trabajar con Pharoah enseñó al personal a construir relaciones con los usuarios del servicio, considerando sus necesidades con la mente en blanco y sin juzgar, antes de tomar cualquier acción en su nombre. Jugó con los valores involucrados con la reciprocidad: que ambas partes tenían que participar en la interacción.

Tras las experiencias del equipo en el proyecto Wigan Pound, se decidió rápidamente que todo el personal debía recibir formación en métodos etnográficos. Este impulso fue impulsado por el dinamismo del equipo senior, particularmente Stuart Cowley, Director de Atención Social y Salud para Adultos, dijo Pharoah.

“Stuart realmente entendió que existía el potencial de convertir parte de mi pensamiento en un programa de cambio a gran escala”, dijo Pharoah. “Luego lo hizo posible de una manera relevante y emocionante para su personal”.

No se detuvo ahí. El principio de comprender la perspectiva del usuario del servicio antes de construir los servicios fue fundamental para el Wigan Deal y, como tal, llegó a informar toda la estrategia corporativa del consejo a partir de 2012.

Por tanto, el acuerdo se basa en el principio de reciprocidad: ambas partes tienen un interés en el acuerdo y obligaciones que cumplir como parte de la asociación.

Como parte del Acuerdo, se pidió a la población local que reciclara mejor, se moviera más y se cuidaran unos a otros a cambio de que el Consejo congelara los impuestos locales y brindara una mejor prestación de servicios públicos .

Más tarde, en 2014, llegó el Staff Deal , que prometía al personal del consejo oportunidades para aprender y crecer a cambio de ser eficiente, flexible y profesional.

El acuerdo se convirtió en parte de cada interacción en todos los departamentos. “No íbamos a hacerlo en un solo bolsillo de un departamento”, dijo Hall. "Se trataba de tener el coraje de implementarlo a gran escala".

Esto le dio al consejo una constancia y coherencia de propósito, argumentó Hall. “Estaba muy claro cuál sería nuestro nuevo rol, y luego lo cumplimos”, dijo. “No hubo cortes y cambios de planes y estrategias. Había una estrategia, un tema a través de todo: el acuerdo ".

El proceso de cambio

A pesar de la visión compartida, no hubo un momento 'Eureka', dijo Hall, sino una serie de ajustes realizados, riesgos asumidos y evaluaciones realizadas.

“Fue mucho más: 'probemos esto, veamos si funciona'”, dijo. “Pero hubo una prohibición completa de los pilotos: cuando pilotas algo, a menudo es muy lento implementarlo. Así que termina no sucediendo en absoluto ".

El personal recibió la libertad y el permiso para probar cosas diferentes, como parte de esta visión compartida, con el entendimiento de que el fracaso sería compartido. “No todo funcionó”, dijo Hall. "Pero muchos lo hicieron".

Se desarrollaron tres valores simples: ser positivo, tangible para los residentes y valiente

Pharoah estuvo muy involucrado como consultor. "Wigan me exprime como una esponja durante el día", dijo. “Estaba en el tren desde Londres y pasaba de una reunión a la siguiente. No se perderá el tiempo ".

El cambio ocurriría rápidamente: se inculcó al personal que los problemas se abordarían de frente, en lugar de esperar a la próxima reunión.

El ejemplo favorito de Pharoah de la reflexividad del Consejo fue después de darse cuenta de que la gente a menudo usaba términos como títulos de trabajo que significaban cosas diferentes para diferentes personas.

“Estábamos en una reunión, nos dimos cuenta de que esto era un problema y nos detuvimos de inmediato, desechando la agenda”, dijo. "En cambio, hicimos un glosario".

Pharoah quedó impresionado por el enfoque ágil. “Normalmente, lo que sucedería es que se pusiera un glosario en una lista de acciones, tal vez como tarea para alguien que no estaba en la sala”, dijo. "Resolvimos el problema allí mismo y nos permitió seguir adelante".

El poder de la gente

El enfoque etnográfico no solo le dio a Wigan un marco para revisar los servicios que brindaba. También la revitalizó como organización, lo que llevó al desarrollo de nuevos valores organizativos para el consejo y un nuevo enfoque para el desarrollo personal del personal.

Esto ayudó al consejo a ayudar a su personal a sobrevivir y prosperar en medio de los vastos cambios en juego, tanto en términos de los nuevos proyectos innovadores que se están lanzando como en términos de los recortes a gran escala en curso.

Se desarrollaron tres valores simples: ser positivo, tangible para los residentes y valiente.

“Estos valores incidieron en cada conversación que tuvimos”, dijo Hall. Cada evaluación y reunión individual se convirtió en una oportunidad para construir una conexión humana. "La primera pregunta que se hace siempre es '¿cómo estás?', En lugar de '¿dónde estás con el proyecto?'"

Hall también dirigió sesiones regulares entre los consejos, llamadas "Escuchar en acción", donde el personal podía hacer cualquier pregunta que quisiera. Ella usó la aplicación, Slido , para que el personal pudiera plantear sus preguntas de forma anónima y luego votar sobre las que querían responder.

Los proyectos ejecutados como parte del Acuerdo han aumentado la esperanza de vida en las áreas más pobres de la ciudad en siete años.

Le harían preguntas como "¿por qué querías ser el director ejecutivo?", O "¿vas a ir y conseguir otro trabajo?", Y le daría respuestas francas a cambio.

Hall sintió la responsabilidad de mostrar liderazgo físico. “Es importante que el personal conozca a sus líderes, sabiendo que trabajan para el liderazgo, en lugar de verse a sí mismos como un engranaje en la rueda”, dijo.

Esto culminó con la experiencia “BeWigan”, lanzada en 2016: un medio día de capacitación interactivo para todos los servidores públicos que trabajaron para el Consejo, desde los recolectores de basura hasta el Director Financiero. La idea surgió de dos aprendices graduados chispeantes, que le presentaron la idea a Hall.

El personal de primera línea acogió la experiencia, llevando a sus colegas a un espacio del gobierno local que se había convertido en un centro de capacitación. Los asistentes se trasladaban a diferentes zonas físicas explorando el pasado y el futuro del Consejo. El personal hizo promesas de compromiso, 4000 en total, y se les pidió que compartieran sus logros en una pared de graffiti.

Realizada por personal interno, la capacitación ahorró £ 100,000 en comparación con un curso de capacitación tradicional. Es un ahorro pequeño pero significativo, hablando del enfoque más amplio de reducción de costos de The Deal: el Consejo está en camino de ahorrar 160 millones de libras después del cambio de paso.

Y en el panorama más amplio, el acuerdo está cambiando vidas: Hall está más orgulloso de que los proyectos ejecutados como parte del acuerdo hayan aumentado la esperanza de vida en las áreas más pobres de la ciudad en siete años.

Para los empleados del Ayuntamiento, la formación de Pharoah se ha adaptado, con un espacio de formación hecho a medida construido dentro de un centro comercial local.

“Cuando lo vi, se me llenaron los ojos de lágrimas”, dijo. “Está burocratizado, pero no de mala manera. Ahora lo saben todo, ya no me necesitan ". - Emma Sisk

Conclusiones clave

  • El Consejo de Wigan no temía tener una estrategia única, con un nombre: dar claridad y propósito a sus servidores públicos.
  • El proceso no fue intrínseco a su éxito: si era necesario hacer algo, como el glosario, se le animaba a desechar el proceso y centrarse en el problema que tenía delante.
  • Donna Hall vio la aportación de otras personas como algo intrínseco al cambio. Ella revitalizó el sistema uno a uno para dar prioridad a las necesidades emocionales de las personas. Ella tomó una idea de estudiantes graduados y la hizo realidad.

[Crédito de la imagen: "Wigan Town Hall" de Reading Tom, con licencia CC BY 2.0]