Este artículo fue escrito por Benjamin Teed, analista sénior de políticas en el Departamento de Industria, Turismo e Inversiones, Territorios del Noroeste, Canadá.

¿Cuál es la misión de su organización?

Es de esperar que sepa lo que hace en el día a día y probablemente pueda articular un tema general de sus funciones, pero ¿cuál es su propósito? ¿Cuál es su visión para el futuro ?

Si trabaja en el gobierno, probablemente tenga que buscar en el sitio web para encontrar un informe anual o un plan corporativo, y encontrará algunos lugares comunes en algún lugar de la página seis. Abra una pestaña del navegador y escriba " about.google ". Justo en el medio de la página, en letras grandes y prominentes, verás esto:

“Nuestra misión es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

Obviamente, esta es una empresa que hace que su misión sea central para su negocio, pero ¿qué la convierte en una buena declaración de misión?

La misión de gobernar

Claro, la declaración es visionaria e inspiradora, pero también es clara y procesable.

El profesor de Harvard, David Collis, dice en Lean Strategy que la estrategia efectiva fomenta el comportamiento empresarial al identificar los límites dentro de los cuales debe tener lugar la innovación .

El costo de oportunidad de hacer A es que no se puede hacer B, por lo que la estrategia consiste tanto en decidir lo que la organización no debe hacer como lo que debe hacer. Lo bueno de la declaración de la misión de Google es que, a pesar de lo visionario que es, proporciona una guía concreta sobre dónde deben y no deben enfocarse los esfuerzos diarios.

Ahora, podrías decir “eso está bien para ellos, son una empresa privada. Aquí en el gobierno tenemos que diseñar nuestros caballos por comité”. Algunas de las declaraciones de visión más grandes de la historia han sido diseñadas por comités gubernamentales; esa es la esencia de una constitución. El problema es que es lento e impredecible.

El mayor desafío para un enfoque de visión estratégica dirigido por el diseño es que un aspecto clave del pensamiento de diseño es la creación rápida de prototipos y la retroalimentación.

El pensamiento de diseño consiste en crear procesos repetibles para aprovechar la creatividad humana. ¿Podemos crear un proceso repetible y escalable que permita a los servidores públicos sacar lo mejor y lo más visionario de nuestros líderes, nuestras partes interesadas y de nosotros mismos?

La punta del iceberg

Todavía no estoy seguro de cómo responder a esta pregunta, pero he aquí una idea con la que he estado jugando.

El buen diseño requiere trabajo y la perfección no se alcanza cuando no hay nada más que agregar, sino cuando no queda nada que quitar. Donde nos metemos en problemas es cuando tratamos el desarrollo de nuestra visión como un ejercicio de comunicación.

Obtenemos lugares comunes que suenan bien porque solo estamos aprovechando un tipo de creatividad. Piense en ello como un iceberg: la punta visible que comunicamos está respaldada por todo el análisis y la síntesis que se incluyeron en ella.

El aspecto de la comunicación es fundamental, pero debemos permitir que las mejores ideas sustantivas surjan del proceso antes de enviarlas a los redactores.

Define el problema

Desde la perspectiva de sus stakeholders, ¿qué problema concreto está tratando de resolver la organización?

De manera equivalente para los tipos de vaso medio lleno, ¿qué oportunidad está tratando de aprovechar la organización? Haz lo mejor que puedas con esto, pero reconoce que todo lo que digas aquí cambiará a medida que avanzas en el resto del proceso.

Esto puede suceder en diferentes niveles de granularidad. Tal vez esté realizando este ejercicio para todo un departamento. Tal vez esté desarrollando una estrategia para avanzar en una prioridad específica. El proceso es el mismo. La diferencia está en la escala.

Comprender el contexto

A continuación, reúna un equipo de personas inteligentes con una diversidad de perspectivas sobre el problema que ha identificado.

La representación de las partes interesadas es excelente siempre que no haga que el ejercicio sea político. Póngalos en una habitación y pídales que hagan lo siguiente:

  • Identificar y analizar críticamente sus supuestos sobre el problema. ¿Se admite cada uno, se admite con advertencias o no se admite? ¿Cómo afectaría cada suposición al problema si fuera incorrecta?
  • Haga una lluvia de ideas sobre las fuerzas impulsoras relevantes para el problema.
  • Examinar sistemáticamente las interrelaciones entre las fuerzas motrices. Crea una matriz con cada uno a lo largo del costado y la parte superior. Para cada par, identifique la magnitud (fuerte, débil o nulo) y la dirección (positiva o negativa) del impacto mutuo. Analice la matriz para impactos directos e indirectos y ciclos de retroalimentación.
  • Redefina el problema según sea necesario con la nueva profundidad de comprensión.

Analizar escenarios

El mayor desafío para un enfoque de visión estratégica dirigido por el diseño es que un aspecto clave del pensamiento de diseño es la creación rápida de prototipos y la retroalimentación.

¿Cómo funciona eso cuando se habla de visiones a largo plazo para el futuro? Funciona porque un prototipo es solo una aproximación de la realidad que tiene algún propósito útil. La creación de prototipos puede significar cualquier cosa, desde crear una maqueta en papel de la interfaz de una aplicación hasta modelar computacionalmente la aerodinámica de un avión.

Diseñar una gama de caminos para que los interesados los consideren abre sus mentes a las posibilidades tanto como abre la suya.

Para nuestros propósitos, podemos crear un prototipo del futuro porque no se trata de predecir lo que sucederá, se trata de abrir nuestras mentes a las posibilidades de una manera estructurada y rigurosa.

El método aquí se llama el Cono de Plausibilidad . Hay otras opciones (consulte, por ejemplo, Heuer y Pherson para obtener detalles de varios métodos de análisis de escenarios), pero esta logra un buen equilibrio entre rigor y accesibilidad.

  • Con base en su análisis anterior, identifique las cuatro a siete variables clave con mayor impacto en el problema.
  • Establezca un marco de tiempo específico a largo plazo y observe cada variable clave a su vez. ¿Cuál es la suposición de statu quo de línea de base acerca de cómo es más probable que se desarrolle cada variable clave durante ese período de tiempo?
  • Desarrolle un escenario de referencia que lleve adelante el statu quo. ¿Cómo se verá el problema al final del período de tiempo si cada variable clave continúa como espera? Desarrolle una narrativa (es decir, escriba una historia) que describa el estado futuro y cómo se produjo.
  • Revise las variables clave y desafíe los supuestos del statu quo (tanto para bien como para mal). ¿Cómo afectaría el estado futuro el cambio de las suposiciones sobre una o más variables clave?
  • Lluvia de ideas sobre eventos de baja probabilidad/alto impacto, a veces llamados "eventos de cisne negro". ¿Cómo afectarían a las variables clave? ¿Cómo afectarían al estado futuro?
  • Identifique varios escenarios futuros alternativos que merezcan mayor consideración. Esto podría deberse a que parecen especialmente plausibles, son particularmente positivos o negativos, o simplemente son comodines interesantes que invitan a la reflexión. Desarrolle una narrativa para cada uno, describiendo el estado futuro y cómo se produjo.

Crear compromiso

Empaquete su análisis de escenarios y compártalo con la organización, sus partes interesadas y el público en general. Abrirlo a la retroalimentación en esta etapa no solo lo hará mejor, sino que para las organizaciones del sector público cumple una importante función de liderazgo.

Diseñar una gama de caminos para que los interesados los consideren abre sus mentes a las posibilidades tanto como abre la suya. No solo crea una profunda aceptación de las partes interesadas, sino que también inspira y promueve en ellos un pensamiento visionario a largo plazo. Además, si lo has hecho bien, es una lectura realmente interesante.

Define tu visión

Ahora ha analizado completamente el contexto de su organización y lo ha proyectado hacia el futuro. Ha explorado diferentes futuros posibles con sus partes interesadas y, con suerte, los ha inspirado a preocuparse profundamente por el resultado a largo plazo de su problema.

Ahora el liderazgo de la organización necesita decidir: ¿qué futuro quieren y cuál es el papel de la organización en él? Con una visión clara del futuro que es ambiciosa pero también basada en la realidad, completa el círculo para comunicar esa visión de una manera inspiradora.

Trabajo hecho, ¿ahora qué?

Si siguió este enfoque, ahora debería tener una visión clara e inspiradora para el futuro.

¿Entonces que haces ahora? Empiezas con tu análisis estratégico, mejora continua, innovación y todo lo demás que te ayudará a avanzar hacia ese futuro.

Debido a que tiene una visión clara de hacia dónde se dirige a largo plazo y todos entienden lo que es, permite que la organización adapte de manera flexible su estrategia a corto plazo (lo que Collis llama estrategia deliberada) a las circunstancias en constante cambio.

También promueve la alineación interna y permite que florezca una cultura empresarial porque cuando alguien tiene una idea o ve una oportunidad, se puede filtrar rápidamente si acerca a la organización a su visión (lo que Collis llama estrategia emergente).

El éxito se trata de lo que acerca tangiblemente a la organización a su visión en lugar de alcanzar los hitos en un gráfico GANTT de cinco años.

Todo esto es más fácil decirlo que hacerlo, lo sé porque mis colegas y yo estamos en las primeras etapas, ¡pero ese es exactamente el punto! Es fácil recurrir a lo que suena bien y parece obvio o moderno, pero estamos lidiando con problemas complejos en un mundo complejo. El proceso pretende ralentizarnos: hacernos cuestionar la sabiduría convencional, ser transparentes sobre nuestro razonamiento y abrir nuestra mente a una gama de posibilidades, incluso si algunas nos incomodan.

Eso es difícil de hacer, pero puede ser la forma en que podamos construir un consenso en torno a visiones claras y significativas para el futuro.

Pocas instituciones juegan un papel más importante en nuestras vidas que el gobierno y ninguna tiene una mayor responsabilidad para equilibrar un conjunto de intereses tan diverso e interconectado. Si dejamos que el gobierno se guíe por palabras de moda vacías, no estamos cumpliendo con esta responsabilidad.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)