Esta publicación está escrita por Ed Bernacki, The Idea Factory, Canadá.

  • El problema: las habilidades y la capacidad de innovación son cruciales, pero a menudo se implementan sin una historia de por qué la innovación es significativa para el personal.
  • Por qué es importante: Covid ha generado nuevas ideas para el futuro del trabajo. Lo que no ha cambiado es la necesidad de que el servicio público entregue resultados innovadores para todas las partes interesadas.
  • La solución: cada equipo, departamento o servicio público nacional que quiera desarrollar su capacidad para innovar debe comenzar con una historia cuidadosamente elaborada de lo que significa la innovación para el personal. Es un desafío de comunicación simplificar la innovación a su esencia y luego construir sobre ella.

Discutir el “Futuro del Trabajo” abre una puerta a nuevas formas de trabajar y resolver los desafíos de servir al público. Significa más opciones; la gente puede trabajar en casa o en una oficina. Sin embargo, lo que no cambia es lo que nuestras organizaciones necesitan que la gente haga; es decir, innovar mientras resuelven problemas, toman decisiones, hacen frente al cambio y colaboran por resultados.

Trabajé en el servicio público y luego me especialicé en innovación organizacional . Vi cómo se introdujo la innovación en diferentes países y departamentos . La innovación más exitosa comenzó definiendo una historia de cómo se verá su organización exitosa cuando sea altamente innovadora. Los fracasados no crearon ninguna historia.

La innovación más exitosa comenzó definiendo una historia de cómo se verá su organización exitosa cuando sea altamente innovadora.

Es un desafío de comunicación simplificar esto a su esencia y luego construir sobre él. Ayudé a dar forma a una historia para New Zealand Post como parte de su Equipo de servicio de calidad total en la década de 1990. Un simple boceto condujo a un gráfico que expresó nuestra visión. Impulsó la creación de guías, capacitaciones, facilitación y asesorías internas.

Dejame contarte una historia

La historia crea una guía para navegar para los gerentes y el personal. Define el “sentido común” del mañana, la forma en que se hacen las cosas en la organización. Considere las diferentes historias que cuentan estas definiciones básicas (son declaraciones reales de dos países diferentes).

  • “La innovación es más que una mejora. Las mejoras son importantes, pero las innovaciones son como una mejora cuántica que abre nuevos caminos para crear valor de nuevas maneras”.
  • “El objetivo de la innovación no es hacer algo nuevo o genial, se trata de mejorar”.

Es obvio que el futuro del trabajo en estos gobiernos estará impulsado por diferentes principios. Más adelante en mi carrera, escribí dos guías de innovación en Singapur que ofrecen lecciones útiles en la actualidad. El Ministerio de Defensa del país lanzó un programa de ideas como una “RACE” a la innovación:

  • Hoja de ruta hacia la innovación
  • reconocimiento
  • Comunicación
  • Habilitando la excelencia

Esta página ilustra los elementos clave de cada etapa.

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La Oficina del Primer Ministro estaba lanzando un marco de habilidades de innovación para desarrollar la capacidad de los servidores públicos para innovar. La guía fue parte de una estrategia para dar forma a una nueva historia sobre el potencial del servicio público para innovar. Fue a 20.000 empleados. Envió una señal de que el servicio público está abierto a nuevas ideas y nuevas soluciones.

  1. Ofrecía una explicación “sin jerga” de los conceptos clave que el personal necesitaba saber.
  2. Lanzó un modelo de habilidades de innovación, la “Mano de la Innovación”, en el que cada dedo es una habilidad. La mano abierta es colaboración en equipo. El personal podría tomar dos o tres días de cursos en cada habilidad.
  3. Mostró estudios de casos con la lección que cada uno ofreció.
  4. Abordó cuatro mitos de la innovación que surgieron en las discusiones del personal.

Parte de cada programa de cambio es proporcionar información sobre nuevas formas de trabajar. También es importante disipar cualquier mito organizacional que pueda impedir que las personas crean que el cambio es posible. Sospecho que algunos de estos mitos aún serían creídos por el personal y los gerentes de muchos departamentos gubernamentales. Veinte años después de su publicación, nuestras tecnologías han cambiado, pero no la necesidad de diseñar organizaciones que utilicen estos principios. Vale la pena considerar cómo se aplicarían estas descripciones hoy:

La innovación no puede vivir en una gran organización

Una gran organización burocrática, con cadenas de mando y niveles de autoridad, parecería el último lugar en el que podría prosperar la innovación. Sin embargo, muchas organizaciones grandes son innovadoras en la forma en que resuelven problemas, crean oportunidades y se enfrentan al cambio. El espíritu de la creatividad vive en cada organización. El énfasis está en dar forma a la cultura para que esté abierta a nuevas formas de pensar. Cualquier organización que esté abierta a nuevas ideas, aliente a su gente a buscar mejores soluciones a sus desafíos, tenga confianza para experimentar y aliente y recompense las ideas innovadoras, será “innovadora” en el servicio a sus clientes.

La innovación no se puede gestionar

La innovación se puede gestionar. La esencia misma de toda innovación es que las personas utilicen su potencial creativo para desarrollar nuevas ideas. El grado de motivación que impulsa a las personas a querer innovar se relaciona con su percepción del clima organizacional que les rodea. La gente sabe si es seguro desafiar las formas existentes de hacer las cosas: depende de la organización crear ese clima. La gerencia debe dar forma a un entorno que esté abierto a nuevas formas de pensar y basado en la confianza. Deben proteger a quienes plantean nuevas ideas porque la innovación requiere una cultura basada en la confianza, no en el control.

La innovación no es para todos.

Es un mito que la creatividad es un don que tienen pocas personas. El potencial reside en cada funcionario público. Si bien es posible que un individuo no produzca una innovación radical todos los días, es natural pensar en mejores formas de hacer las cosas. Podemos dar rienda suelta a este espíritu creativo natural para hacer que la innovación sea una segunda naturaleza en el servicio público. La capacitación puede potenciar nuestra creatividad brindándonos nuevas herramientas para comprender el proceso de innovación y cómo utilizarlo. La innovación es relevante e incluso crucial para el sector público. El desafío es enfocar la innovación en las áreas de servicios, procesos y políticas.

La innovación no se puede medir

Se dice que la innovación es el acto de pensar fuera de la caja. Si es así, entonces un sistema de medida es la caja que limita su alcance y la tapa que corta su oxígeno creativo. El problema no está en la medición, sino en la comunicación efectiva de las medidas. No se trata de penalizar, sino de habilitar a través de la mejora continua de nuestros medios de facilitación. La innovación se puede medir si el propósito es eliminar las barreras que la obstaculizan y nutrir aquellos factores que la alientan. Medimos para entender nuestro progreso.

El futuro del trabajo requiere que el personal se sienta capacitado para resolver los desafíos de servir al público. Independientemente de nuestras tecnologías, las personas deben resolver problemas, crear nuevas iniciativas y lidiar con el cambio. Para hacerlo, debemos desarrollar las habilidades y la capacidad del personal y las organizaciones para resolver estos desafíos y una cultura que apoye al personal.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)