Este artículo está escrito por Ed Bernacki, The Idea Factory, Canadá

  • El problema: sabemos que las personas no piensan igual, pero nuestra comprensión de la diversidad rara vez considera las diferencias predecibles en la forma en que las personas piensan, resuelven problemas y colaboran.
  • Por qué es importante: los servidores públicos deben colaborar para generar resultados. Los conflictos a menudo resultan de diferencias de estilo de pensamiento, no de nuestras ideas. Esto también impacta el diseño de los servicios públicos. ¿Asumimos implícitamente que los usuarios piensan igual y responderán a un servicio público de la misma manera?
  • La solución: crear una conversación más profunda sobre la diversidad cognitiva que incluya su valor para mejorar la colaboración y el diseño de servicios para que coincida con la diversidad cognitiva de los ciudadanos que usan los productos y servicios creados por el servicio público.

Cuando reflexiono sobre las grandes ideas de gestión que exploré en mi carrera que marcaron una diferencia en mi vida, ninguna es más grande que comprender que nuestro estilo de pensamiento se puede medir, comprender y apreciar, lo que conduce a una mayor satisfacción personal en la vida.

La cuestión es simple: ¿las personas piensan igual? Por supuesto, todos pensamos diferente. Como tal, ¿por qué esto no se considera a menudo en nuestras definiciones de diversidad?

El Observatorio de Innovación del Sector Público de la OCDE publicó contenido sobre diversidad e inclusión basado en una visión tradicional de la diversidad: raza, género, discapacidad, educación, experiencia, etc. Estas diversidades son útiles, pero son lo que vemos con nuestros ojos o se definen de manera obvia. maneras. No podemos ver fácilmente en los cerebros de los demás. El peligro es juzgar las ideas de alguien en base a lo que se ve, en lugar de su estilo de pensamiento, que no se ve fácilmente. Esta diferencia se conoce como diversidad cognitiva. Es una diversidad útil para la colaboración y el diseño de servicios públicos . Para ser claros, esta forma de diversidad cognitiva ha sido parte del conjunto de herramientas de innovación en el sector privado durante varias décadas.

El Dr. M. Kirton fue un psicólogo e investigador académico que, en la década de 1960, estudió cómo los equipos ejecutivos tomaban decisiones para cambios importantes. Examinó el problema que enfrentan los equipos y las decisiones que tomaron. Luego entrevistó a cada ejecutivo sobre el problema y la solución. Se dio cuenta de que algunos ejecutivos estaban muy estructurados y detallados en su pensamiento y resolución de problemas. También notó que otros eran casi lo contrario; ejecutivos abiertos a soluciones totalmente únicas, más flexibles y espontáneas. Este fue publicado como un estudio de Management Initiative donde concluyó:

  1. Al estudiar los problemas y las soluciones, notó que las soluciones a menudo no resolvían el problema de manera efectiva. Se cometieron errores predecibles.

  2. Al estudiar a los solucionadores de problemas, notó distintos patrones o estilos de pensamiento en la forma en que las personas resolvían los problemas. Este era el estilo cognitivo .

  3. Notó que aquellos que eran más estructurados preferían soluciones que se crearon a partir de un proceso más estructurado; los menos estructurados prefirieron soluciones diseñadas a partir de un proceso creativo más abierto.

  4. Concluyó que los ejecutivos no eran conscientes de su estilo de pensamiento y cómo esto impactaba en las soluciones que proponían. La falta de conciencia de su estilo personal de pensamiento condujo a un sesgo cognitivo en el estilo de las soluciones para resolver un problema.

    • Cuando se requería una solución única para resolver el problema, los ejecutivos acordaron soluciones que solo modificaron o mejoraron la situación.

    • Por el contrario, algunos ejecutivos querían innovar nuevos enfoques cuando el problema solo necesitaba mejorarse o mejorarse.

Vale la pena volver a leer estas conclusiones para asegurarse de ver sus implicaciones. Estos conocimientos implicaron décadas de estudio para comprender el estilo cognitivo de las personas que toman decisiones para el cambio. Como académico, publicó una Teoría de la Adaptación-Innovación para describir estos dos estilos únicos que exploró en muchos artículos académicos y varios libros. La teoría ha sido utilizada y probada por académicos y estudiantes de doctorado desde la década de 1980, y es ampliamente utilizada por profesionales de todo el mundo.

El estudio de las personas como solucionadores de problemas rara vez analiza las diferencias en la forma en que las personas resuelven los problemas y lo que se puede aprender al expandir nuestra comprensión de la diversidad.

Nuevo pensamiento sobre la diversidad.

Un grupo con esta experiencia concluyó que la única idea que podría ayudar a cualquier organización a ser más creativa es reconocer y aprovechar la diversidad cognitiva de su personal, para permitirles contribuir con el estilo de pensamiento que les resulte más cómodo. Lamentablemente, la mayoría de las organizaciones están diseñadas con la suposición implícita de que las personas piensan igual. Por eso tenemos un cliché como: “Veo el vaso medio lleno. Soy una persona positiva”, para criticar a quienes ven el vaso medio vacío. Sin embargo, aquellas personas que lo ven medio vacío a menudo ven el doble de potencial. ¿Cómo es negativo ver el doble del potencial en una situación? Es una paradoja del pensamiento actual sobre la diversidad y la colaboración.

Permítanme describir dos estilos de pensamiento. Mientras lee esto, observe los atributos que más se parecen a usted; pregúntate, ¿cuál es más como yo?

Puede que prefieras hacer las cosas “mejor”

  • Le gusta ser preciso y metódico en su forma de pensar.
  • Prefiere resolver problemas con mejoras incrementales y cambios.
  • Prefiere soluciones probadas, verdaderas y prácticas.
  • Prefiere el consenso del grupo a la hora de tomar decisiones.

Puede que prefieras hacer las cosas “diferentes”

  • A menudo piensa a través de tangentes para explorar ideas.
  • Prefiere probar suposiciones, lo que puede conducir a un pensamiento radical.
  • Prefieres producir muchas ideas; algunos pueden parecer salvajes al principio.
  • Tienes menos consideración por el consenso del grupo en la toma de decisiones.

¿Cuál se acerca más a tu estilo de pensamiento? El primero se denomina estilo de pensamiento adaptativo. El segundo se llama un estilo innovador de pensamiento. ¿Eres más adaptable o más innovador? La investigación nos dice que nuestro "estilo" de pensamiento cae en un continuo entre fuertemente adaptativo y fuertemente innovador; y tiene una curva de campana normalmente distribuida . Tu estilo cognitivo es innato. No hay evidencia de que cambie a medida que madura en edad, experiencia o estado. Para aclarar, uso estos atributos para una explicación simple. En la práctica, las personas pueden usar un indicador llamado 'KAI' . Está completamente examinado para garantizar que mide lo que dice medir. Una vez usé KAI con 4000 servidores públicos en Canadá.

Si revisa estos atributos, es posible que vea diferencias en los niños. ¿Los reconoces con tu pareja, una hermana o un hermano, o con aquellos con los que trabajas?

¿Qué estilo es mejor? Esta pregunta no sirve para nada. Un estilo no es mejor que el otro. Tu estilo te hizo triunfar. Ambos estilos crean ideas, pero lo harán de manera diferente.

  • Los innovadores son geniales cuando se necesitan ideas diferentes para resolver un problema.
  • Los adaptadores son excelentes para poner orden y estructura en un problema.

Aplicando este entendimiento

El Dr. M. Kirton concibió un modelo simple para usar esta comprensión para hacer que la colaboración sea más efectiva.

  • Si trabaja solo en un proyecto o problema, llámelo "Problema A". Puede resolver el "Problema A" de la manera que le parezca adecuada.
  • Suponga que tiene un equipo con el que trabajar. Esto crea un segundo problema, el "Problema B". Este es el problema de administrar la colaboración de manera efectiva para resolver su "Problema A".

Ahora bien, ¿cuál es el mayor problema? Sospecho que puede recordar los esfuerzos de equipo en los que el conflicto se interpuso en la creación de un buen resultado. Si no resuelves el “Problema B” como prioridad, pueden pasar dos cosas…

  1. Gastas demasiada energía y tiempo tratando de llevarte bien.
  2. Esto reduce la energía y el tiempo invertidos para resolver el “Problema A”. El resultado es una solución más débil o la incapacidad de resolver efectivamente el "Problema A".

Usé el KAI para explorar la diversidad cognitiva con muchos grupos. Aquí hay varios resultados de estas discusiones:

  1. Un Equipo de Servicio al Cliente del Gobierno Local de 120 empleados ayuda a los ciudadanos con problemas de vivienda. Noté que el equipo de servicio se adaptaba mucho, ya que la mayoría tenía un estilo de pensamiento similar. La curva de campana estaba sesgada hacia el lado adaptativo. Las personas se llevaban bien pero carecían de la diversidad cognitiva para tratar con clientes con problemas de vivienda que requerían un pensamiento más innovador. Esto condujo a un día de desarrollo profesional para el personal que incluyó una comprensión de los estilos de pensamiento, que el personal usó para ejercicios de juego de roles para practicar dar consejos a aquellos que no pensaban como ellos.
  2. Un equipo ejecutivo de la Junta Regional de Salud usó KAI. El Director Médico dijo: “Tenemos un problema con las personas que no cumplen con sus recetas médicas. Asumimos que piensan igual”. Esto condujo a una discusión: ¿por qué un paciente altamente adaptable y un paciente altamente innovador no tomarían sus medicamentos? Esta percepción cambió su resolución de problemas.
  3. Un equipo de Innovación de una gran organización tenía una curva de campana sesgada hacia el estilo de pensamiento de innovación. A la gente le encantaba cambiar e inventar nuevas estrategias. Luego, el director se dio cuenta de que el equipo tenía buenas estrategias que no necesitaban más innovación, pero necesitaban más habilidades de adaptación para refinar y mejorar sus estrategias actuales. Esto creó un gran avance en su trabajo.

Para poner esto en el contexto de los equipos creativos, el Dr. M. Kirton dijo: “Nuestros problemas se han vuelto tan complejos, y la penalización por no resolverlos es tan alta, que necesitamos estudiar a los solucionadores de problemas y los problemas que debemos resolver. .”

  • El estudio de la creatividad, la innovación y el diseño se centra en nuestros problemas y las soluciones que creamos.
  • El estudio de las personas como solucionadores de problemas rara vez analiza las diferencias en la forma en que las personas resuelven los problemas y lo que se puede aprender al expandir nuestra comprensión de la diversidad. Por ejemplo, ¿debemos discriminar entre las personas para hacer coincidir el problema que debe resolverse con las personas que tienen el mejor estilo de pensamiento para resolverlo?

Implicaciones para el servicio público

La falta de comprensión de la diversidad cognitiva puede conducir a una colaboración débil, ya que las personas no ven que los desacuerdos pueden estar basados en diferencias en el estilo de pensamiento, no en las ideas que preferimos. Debe discutir la colaboración al comienzo del proceso de resolución de problemas para minimizar el impacto del "Problema B". La mayor percepción es para el diseño de nuestros servicios públicos. ¿Los servicios públicos (desde los servicios digitales en línea hasta los servicios presenciales) están diseñados como si todos los usuarios pensaran igual o usamos estas diferencias para diseñar servicios para personas que no piensan igual?

Si lee el creciente cuerpo de trabajo sobre conocimientos de comportamiento , verá consejos como "las personas prefieren la estructura en su trabajo". Si crees en la diversidad cognitiva, no puedes aceptar tales generalizaciones. Lo mismo se aplica al pensamiento de diseño. Las personas usan personas que comparten comportamientos comunes, pero este enfoque carece de información sobre cómo el estilo de pensamiento afecta el comportamiento. Creo que el pensamiento de diseño sería más efectivo si los pensadores de diseño entendieran la diversidad cognitiva.

Es por todas estas razones que necesitamos revisar nuestra comprensión de la diversidad. Sabemos que la gente no piensa igual. Imagínese si aplicáramos este conocimiento a nuestros esfuerzos para resolver problemas, colaborar y diseñar productos y servicios para el público. Es posible que encontremos que nuestros resultados son más productivos y que el público los considere altamente creativos. A nivel personal, podemos entender cómo la gente crea ideas y podemos 'dejar de matar las ideas de las personas que no piensan como tú'. Estas son buenas metas para todos los servidores públicos y nuestras organizaciones.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)