Este artículo es un extracto del libro del profesor Rainer Kattel, Wolfgang Drechsler y Erkki Karo ' How to Make an Entrepreneurial State'. Por qué la innovación necesita burocracia '. Rainer Kattel es profesor y director adjunto del Instituto UCL para la Innovación y el Propósito Público. Wolfgang Drechsler es profesor honorario en el Instituto de Innovación y Propósito Público de la UCL y profesor de gobernanza en el Departamento de Innovación y Gobernanza de Nurkse en TalTech, así como asociado en el Centro Davis de la Universidad de Harvard. Erkki Karo es Profesor Asociado y Jefe de Departamento en el Departamento de Innovación y Gobernanza de Nurkse en TalTech.

_' Cómo Hacer un Estado Emprendedor. Por qué la innovación necesita burocracia explora las posiciones complejas ya menudo contradictorias de los organismos públicos innovadores y muestra cómo pueden superar la resistencia financiera y política al cambio por el bien de todos nosotros. _

¿Cómo sería un mundo sin mecánica cuántica? No habría computadoras, ni iPads, ni teléfonos móviles y, ciertamente, tampoco satélites. La mayor parte de la electrónica de los siglos XX y XXI y, obviamente, todo el contenido que se ejecuta en ellos, desde la comunicación espacial hasta 'Ghost of Tsushima', no existiría. Los datos a menudo se presentan como el nuevo oro o petróleo y, como ha afirmado McKinsey, en 2016 el valor de los datos globales era mayor que el del comercio mundial de bienes. Esto no habría sucedido sin la mecánica cuántica, pero todavía es posible imaginar un mundo sin ella. La década de 1880 no está tan lejos de nosotros. Continuamos leyendo y tal vez incluso discutiendo sobre Dostoyevsky y disfrutamos de Monet y muchos otros fenómenos culturales de la era anterior a la mecánica cuántica: en los tribunales de justicia británicos y en las bodas, los hombres aún se visten más o menos como lo hacían en el siglo XIX, pero cuando pensamos sobre el desarrollo económico y la innovación , tendemos a mirar hacia atrás solo hasta las secuelas de la Segunda Guerra Mundial.

Este libro presenta un argumento simple: las innovaciones necesitan burocracia . El nacimiento y desarrollo de la mecánica cuántica requirió de científicos, emprendedores e innovadores, pero también de burócratas y burocracias. Y no fue casual. Detrás del desarrollo de la mecánica cuántica había una compleja red burocrática de capacidades y capacidades públicas y privadas, capaces de visualizar, planificar, iterar y entregar. Este libro cuenta la historia de estas organizaciones, a las que llamamos burocracias de innovación, organizaciones del sector público encargadas de fomentar la innovación creando, financiando, regulando y adquiriendo esas innovaciones, y argumentamos que la 'burocracia de innovación' no es un oxímoron.

Es una combinación contraintuitiva de palabras. Literalmente, la regla de la oficina (la oficina francesa para la oficina y el krateìn griego para la regla), ser llamado 'burócrata' nunca es un cumplido para un servidor público . 'Burocracia' es un término que siempre ha señalado lentitud, procedimientos complicados y superfluos, dando vueltas. En resumen, fuera del mundo académico de la administración pública al menos, es una palabra negativa, casi un insulto, que indica los aspectos negativos de la administración pública, la gestión profesional de los asuntos del sector público y la implementación de políticas públicas. (A menudo hay burocracias aún más grandes en las grandes empresas del sector privado y también en las ONG, pero esto no es lo que la gente asocia principalmente con la burocracia y no es nuestro tema).

Las redes carismáticas brindan agilidad y dinamismo a las burocracias de innovación para buscar nuevas direcciones y formas de hacer las cosas, mientras que las organizaciones expertas brindan un enfoque a largo plazo, previsibilidad y estabilidad para brindar las políticas y los resultados necesarios.

Le debemos mucho de lo que llegó a conocerse como mecánica cuántica a una organización pública bastante oscura, la Physikalisch-Technische Reichsanstalt (PTR), establecida en 1887 en una pequeña ciudad alemana de 30.000 habitantes. Hasta 1920, Charlottenburg era una ciudad aparte, junto a Berlín, y el propósito principal del PTR (desarrollar estándares físicos e instrumentos de medición) no suena muy emocionante o innovador para los lectores de hoy. Sin embargo, el PTR desempeñó un papel importante no solo en el trabajo pionero de Max Planck y otros en física cuántica, sino también como un engranaje crucial en el ascenso del liderazgo industrial alemán, particularmente para la industria eléctrica, y ayudó a crear tecnologías y soluciones globales. jugadores que todavía existen hoy en día, como Siemens y AEG.

Fueron necesarios más de 15 años de discusiones para establecer el PTR, pero su éxito fue fenomenal. A principios del siglo XX, era el líder mundial en sus campos y ayudó a ganar dos premios Nobel (Wilhelm Wien en 1911 y Max Planck en 1918). Según David Cahan, “Entre 1875 y 1907 el número de fábricas aumentó de 88 a más de 1000 y el número de empleados de algo menos de 1300 a más de 91 000”. En otras palabras, el PTR fue uno de los impulsores clave en el cambio del liderazgo mundial en tecnología e innovación del Reino Unido a Alemania.

El establecimiento del PTR (quién participó, cómo y por qué, sus recursos iniciales y su evolución organizativa) ofrece un ejemplo típico casi ideal de cómo se establecen las burocracias de innovación (exitosas) y cómo evolucionan. El PTR se estableció en un terreno donado por Werner Siemens, uno de los principales industriales de la época. Además, Siemens presionó mucho por el PTR con el gobierno alemán, cubrió los costos iniciales de construcción y reclutó a su primer líder en Hermann Helmholz, un destacado científico y organizador científico alemán. De hecho, Siemens también proporcionó, con base en sus propias experiencias como industrial, su diseño organizacional -la división departamental, la jerarquía de autoridad y control- y las pautas sobre cómo desarrollarlo. Su idea era encontrar un líder fuerte o carismático para la nueva organización que luego crearía una "burocracia científica": un modelo de cómo pasar de la fase ágil y orientada a la búsqueda o de puesta en marcha de una organización a una entrega más estable. uno enfocado.

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Quizás algo sorprendente, esta dinámica está bien descrita, y de hecho predicha, nada menos que por el gran sociólogo Max Weber, uno de los científicos sociales más eminentes del penúltimo cambio de siglo, quien tuvo su propia conexión íntima con el surgimiento de Alemania como líder industrial. Weber, a menudo un testaferro de las organizaciones burocráticas, legalistas y rígidas, describió de hecho una variedad de formas en que se genera y ejerce la autoridad, o legitimidad, así como también cómo un tipo de autoridad (carismática) se convierte en otro tipo (legal-racional o legal). burocrático), sólo para ser desafiado nuevamente por el tipo inicial (carismático). La innovación es un área en la que estas dinámicas weberianas funcionan bastante bien.

En este libro, argumentamos que estas nociones weberianas se revelan en el contexto de las burocracias de innovación a través de dos categorías típicas ideales de organización: redes carismáticas y organizaciones de expertos , y que su evolución es a menudo una oscilación entre los dos extremos, dentro de la misma organización. , o conduce a la aparición de otros nuevos. Estos dos tipos ideales de organización poseen capacidades y conjuntos de habilidades bastante diferentes, y realizan funciones diferentes. Como mostramos, las redes carismáticas brindan agilidad y dinamismo a las burocracias de innovación para buscar nuevas direcciones y formas de hacer las cosas, mientras que las organizaciones expertas brindan un enfoque a largo plazo, previsibilidad y estabilidad para brindar las políticas y los resultados necesarios. Ambos son clave para el éxito de los sistemas capitalistas. De hecho, proponemos llamar a esta simbiosis estabilidad ágil. Es esta combinación contradictoria, una vez más contraria a la intuición, la que crea el éxito del estado empresarial.

Argumentamos que los estados genuinamente emprendedores tienen capacidades y capacidades para la 'estabilidad ágil', es decir, son emprendedores no en el sentido de emprendedores emprendedores sino orientados hacia el éxito general en contexto. Esto requiere mentalidades orientadas tanto a la agilidad como a la estabilidad, y que las organizaciones puedan acompañar, apoyar y, a veces, incluso liderar las transformaciones económicas y sociales. En el sector público, esto puede ser más difícil de determinar que en un marco comercial simple donde el resultado final importa, porque el valor público no es fácil de acordar.

Este es un extracto de ' Cómo Hacer un Estado Emprendedor'. Por qué la innovación necesita burocracia ' por Rainer Kattel, Wolfgang Drechsler y Erkki Karo. Usado con permiso del editor © 2023 Yale University Press. Reservados todos los derechos.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)