¿Cómo deberíamos gobernar la consultoría de gestión en el siglo XXI?

Esta publicación está escrita por Andrew Sturdy, profesor de administración y organización de la Universidad de Bristol, Reino Unido.

• El problema: "Uso excesivo" de asesoramiento externo orientado a la gestión que es oculto, limitado, difícil de evaluar y, a menudo, caro y adictivo.

• Por qué es importante: porque se dedican enormes recursos a implementar conocimientos a menudo inapropiados en actividades importantes sin responsabilidad para los clientes y consultores.

• La solución: 1. Reinforce existing governance; 2. review performance for transparency; 3. reform reward systems for consultants and firms; and 4. sometimes reject the use of external consultants in favour of alternative internal and external providers, beyond a traditional management/market perspective.

"La naturaleza ambigua del conocimiento de gestión y el hecho de que normalmente se produce en conjunto con los clientes dificultan la evaluación y atribución de culpa cuando las cosas van mal".

¿Existe un caso para la regulación de la consultoría de gestión, especialmente a la luz de los continuos escándalos y el debate sobre su costo y falta de transparencia? ¿O la consultoría es demasiado difícil de precisar o demasiado útil políticamente para que los clientes expongan al riesgo?

¿Debemos confiar en la profesionalidad o en el mercado para diferenciar lo bueno de lo malo? ¿Y cómo podrían las nuevas tecnologías, e incluso la crisis climática, cambiar el terreno de la gobernanza? Una investigación reciente de la Universidad de Bristol en el Reino Unido ha comenzado a alimentar un debate sobre qué hacer con la consultoría a través de una mejor gobernanza.

¿Demasiado difícil de regular?

Históricamente, la industria de la consultoría surgió de la regulación, pero de la regulación de otros. Evolucionó en los espacios liberados por la regulación de los bancos, firmas de TI y otras organizaciones, al igual que continúa haciéndolo con las nuevas reglas de auditoría. Pero la consultoría en sí está débilmente regulada. En la mayoría de los países (con la posible excepción de Austria), cualquiera puede convertirse en consultor.

Muchos consideran que la consultoría es demasiado difícil de regular. La naturaleza ambigua del conocimiento de gestión y el hecho de que normalmente se produce en conjunto con los clientes dificultan la evaluación y atribución de culpa cuando las cosas van mal. También desde el punto de vista político, muy pocos, especialmente los clientes, parecen interesados en la regulación o en una mayor gobernanza e incluso se oponen a ella. Por lo tanto, el riesgo es que los consultores puedan convertirse en servidores del poder de sus clientes que pagan y / o "amos del universo" , dando forma a la política y la práctica y alimentando la dependencia del cliente. Su potencial como expertos independientes para su uso en circunstancias especiales se ve socavado.

Margen de mejora

Por supuesto, ya existen varias formas de gobernanza, especialmente en torno a las compras y los códigos de conducta de empresas y profesionales (aunque hay poca evidencia de que alguien haya sido sancionado alguna vez en tales códigos). Cada pocos años, los informes de las oficinas nacionales de auditoría, los comités de cuentas u otros organismos de control brindan orientación a los clientes del gobierno. El último es un 'Libro de estrategias de consultoría' publicado en mayo de 2021 por la Oficina del Gabinete del Reino Unido, pero los temas recurrentes son mejorar la puesta en servicio a través del monitoreo, la planificación y la contratación .

Son realmente útiles, pero se avanza poco. El seguimiento, por ejemplo, se ve obstaculizado por reclamos de "confidencialidad comercial". Aunque en octubre, el Instituto de Australia pidió la publicación de informes de consultoría a los departamentos gubernamentales como un comienzo para la reforma. Asimismo, las reglas de contratación han sido durante mucho tiempo controvertidas, llenas de lagunas y resistidas tanto por clientes como por consultores, pero ha habido algunos efectos positivos. La gobernanza puede suceder entonces y la transparencia puede mejorarse, aunque a veces con la necesidad de filtraciones a la prensa.

También es posible que haya más con el aumento del uso de plataformas basadas en Internet y formas de interacción en línea. No es difícil imaginar un sitio ' ratemyconsultancy.com' o alternativas departamentales similares o que los argumentos de venta y las discusiones sobre contratos se graben en Zoom 'para referencia futura'. Ambas iniciativas podrían beneficiar a todas las partes. En resumen, la nueva tecnología podría ayudar al "mercado" a gobernar mejor la calidad. Por supuesto, esto traerá nuevos desafíos. Solo necesitamos ver el uso de sitios de comparación en otros sectores, como el turismo, para identificarlos, pero ¿por qué no intentarlo?

Recompensar el éxito

El desafío clave no se trata de individuos o incluso firmas codiciosos o corruptos - 'manzanas podridas' - sino problemas sistémicos ('malos sótanos') - como las estructuras de las firmas consultoras y los sistemas de recompensa para los consultores, incluso en las asociaciones. Un enfoque ha sido promover variaciones en el pago por resultados para los clientes. El progreso limitado aquí tal vez no sea sorprendente, ya que la mayor parte de la consultoría es difícil, si no imposible, de medir de manera efectiva o sin puntos de vista contradictorios.

Probablemente el mayor impedimento para una buena consultoría es la presión para vender a clientes nuevos y, especialmente, a clientes existentes, independientemente del cliente o de las necesidades sociales más amplias. Esto se encuentra en el corazón del modelo de consultoría, desde el profesional único que intenta ganarse la vida hasta las grandes empresas y sus sistemas de recompensa, incluida la promoción. La reforma aquí es urgente e implicaría también un cambio cultural significativo. De hecho, muchos dirían que es demasiado pedir. Sin embargo, se puede encontrar un ejemplo de una iniciativa similar en auditoría.

Aquí, en un informe reciente patrocinado por la firma global de servicios profesionales, PwC, el profesor Karthnik Ramanna de la Escuela de Gobierno Blavatnik, Universidad de Oxford, habla de alinear las recompensas del personal con 'culturas de desafío' en lugar de ventas. Asimismo, en consultoría, y en el lado del cliente, desde hace mucho tiempo se hacen pedidos de 'compras en serie' que limitan el período de contratación o proyectos con un solo proveedor. Por lo tanto, no tendría sentido intentar vender más negocios.

"Si bien es fundamental fomentar un mayor desarrollo y uso de los recursos internos, se puede hacer más con los proveedores externos para aumentar la diversidad de enfoques y tipos de experiencia".

Una agenda para el cambio

Por supuesto, estos sistemas solo pueden ser parte de una solución. Siempre generan rigideces y consecuencias no deseadas como centrarse solo en lo que se mide. Lo que se necesita es un debate entre todas las partes en torno a diferentes opciones, y quizás más partes involucradas en el proceso de gobernanza.

En uno de los primeros intentos sistemáticos de identificar una agenda para mejorar la gobernanza de la consultoría de gestión en general, han surgido cuatro temas de políticas iniciales en un nuevo informe de investigación : reforzar, revisar, recompensar y rechazar . Éstos combinan la gobernanza dura y blanda. Lo primero no solo incluiría la reforma del sistema de recompensas, sino también el refuerzo de las regulaciones y procedimientos existentes (es decir, en algunos casos simplemente implementándolos). Las opciones de gobernanza blanda se refieren a diversas formas de revisión y evaluación de proyectos de forma más abierta. Esto podría incluir el uso de terceros o 'metaconsultores', aunque siempre se plantea la cuestión de quién evalúa a los evaluadores.

Gobernanza dura

Gobernanza blanda

Reforzar los mecanismos de gobernanza existentes

Revisa la experiencia de otros clientes.

Reformar los sistemas de recompensa por desafío

Rechazar la consultoría externa cuando corresponda

Otra opción crucial es, en ocasiones, rechazar la consultoría externa en favor de proveedores alternativos como los recursos internos, incluida la consultoría interna . Esto puede parecer obvio. Es, por ejemplo, un llamado de larga data a los usuarios del gobierno que enfatiza la planificación de las habilidades necesarias en el futuro. Sin embargo, en ciertos contextos, los consultores se han convertido en una elección o un hábito casi automático: rápido y fácil (si no barato).

"Cualquiera puede convertirse en consultor, pero el desafío es crear las condiciones para que prosperen los responsables".

¿Hacia una consultoría responsable?

Si bien es fundamental fomentar un mayor desarrollo y uso de los recursos internos , se puede hacer más con proveedores externos para aumentar la diversidad de enfoques y tipos de experiencia. Esto ya es evidente en el contexto del asesoramiento sobre políticas, con diversas organizaciones como ONG, asociaciones industriales, centros de estudios y otras organizaciones sin fines de lucro que forman parte de "sistemas de asesoramiento sobre políticas" nacionales más amplios. Pero las operaciones de consultoría externa, donde las ventas y las ganancias no son las fuerzas impulsoras de los negocios, también podrían desarrollarse más.

Hay pequeños indicios de que están surgiendo enfoques alternativos y que tienen demanda. Con las crisis financiera y climática, combinadas con desarrollos tecnológicos, se están desarrollando nuevas formas de consultoría con un espíritu o estructura diferente, como el modelo BCorp de negocios orientados a un propósito . Incluso las grandes empresas parecen ser (un poco) más sensibles a las necesidades más allá de las propias y de sus clientes. Si bien estos desarrollos a veces pueden ser más un ejercicio de marca que valores diferentes, aquí hay al menos cierto potencial para ir más allá del llamado repetido para una mejor 'supervisión, planificación y contratación'. Cualquiera puede convertirse en consultor, pero el desafío es crear las condiciones para que prosperen los responsables. Esta es una tarea no solo de clientes y consultores, sino de todos nosotros para mantener la presión.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)