Cómo Buenos Aires utilizó la innovación pública para mejorar la igualdad de género durante Covid-19

Esta publicación está escrita por Julia Domeniconi, [Marisa Miodosky](https://ar.linkedin.com/in/marisa-miodosky- 87ba0b1) y Naty Roji del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

• __El problema: __ Igualdad de género sigue siendo difícil de lograr.
• __Por qué es importante: __ Un gobierno desequilibrado genera políticas desequilibradas.
• __La solución: __ La pandemia permitió repensar la dotación de personal y destapó talentos ocultos.

Covid-19 expuso a los gobiernos a una serie de desafíos masivos de salud, educación y seguridad que exigían respuestas muy eficientes y rápidas. En la ciudad de Buenos Aires, miles de funcionarios detuvieron sus rutinas laborales e iniciaron nuevas tareas para enfrentar la pandemia. Para la Subsecretaría de Recursos Humanos, esa estrategia también incluyó la organización de 14.000 empleados en teletrabajo, la contratación de 3.600 nuevos empleados para el sector salud, y la aprobación y gestión de una nueva serie de esquemas de licencia sanitaria y asistencial.

Sin embargo, la emergencia no nos distrajo de dos de nuestros pilares estratégicos: la igualdad de género y la innovación. A principios de 2021, con la respuesta a la pandemia mejor organizada, desempolvamos la idea de reducir la brecha de género en el sector de la información, las comunicaciones y la tecnología (TIC) dentro de nuestro gobierno. Con base en el conocimiento generado para la Estrategia de Igualdad de Género de la Ciudad estamos conscientes de que a nivel nacional y de ciudad hubo un escasez de mujeres trabajadoras y / o capacitadas en TIC, y que esta brecha constituía una limitación para el progreso de las mujeres y la ciudad. `s desarrollo. Además, estamos familiarizados con la literatura que establece que cuanto más diversos son los equipos, mayor es la eficiencia que logran ([Hoogendoorn, et al, 2013](https://gap.hks.harvard.edu/impact-gender- diversidad-rendimiento-equipos-de-negocios-evidencia-campo-experimento)).

Tuvimos un proyecto altamente innovador y una nueva institucionalización para la retención y promoción de mujeres funcionarias talentosas .

Con esa información en mente y dada la rápida respuesta a la pandemia, mostrada por muchos departamentos gubernamentales a través de la digitalización de servicios públicos como impartir clases escolares, programar citas de salud y resolver compromisos judiciales, la promoción de la mujer en el sector de las TIC se convirtió en un doble gol loable.

Partiendo de la evidencia

Creemos firmemente en la toma de decisiones basada en datos, por lo que nuestro primer paso fue profundizar en nuestros datos y confirmar que si bien las mujeres son la mayoría en el empleo público (52%), solo representan el 23% en el sector de las TIC en el sector público. .

% de mujeres en el gobierno de la ciudad de BA, por sector 2021 ![Captura de pantalla 2021-08-12 a las 11.21.36 AM](//images.contentful.com/txbhe1wabmyx/3Hc2DoYkYniLccuKSmnZX1/50781fe9a83714f2b62dd39c4d4f228c/Screen_Shot_2021-08-12_at_11.21.36_AM.

• Fuente: Subsecretaría de Recursos Humanos, registros administrativos, 2021 *

En segundo lugar, investigamos nuestros archivos de recursos humanos y descubrimos que unas 300 mujeres tienen algún tipo de formación en TIC: o se han graduado en tecnología en la escuela secundaria y / o tienen un título universitario en ingeniería o informática, pero trabajaban en otros sectores.

Los datos no son solo registros cuantitativos, por eso buscamos las voces de las mujeres. En una serie de grupos focales, les preguntamos sobre su interés en el aprendizaje continuo, el paso al sector de las TIC y la disponibilidad de tiempo para realizar la formación. Estaban a bordo.

Finalmente, consultamos con los puntos focales de Recursos Humanos en cada ministerio e identificamos con ellos sus necesidades de talento más agudas. así como su disposición a recibir en sus equipos a mujeres recién formadas. Si bien la escasez de funcionarios públicos capacitados en TIC fue un patrón en todos los ministerios, hubo necesidades muy diferentes que dieron como resultado los perfiles de aprendizaje del proyecto: analista de datos, analista funcional, diseñador de experiencia de usuario y desarrollador.

Buscando la formación adecuada

Con demandas claras de talento y un grupo de mujeres ansiosas por aprender, comenzamos a buscar las mejores entrenadoras rentables. Los encontramos dentro de nuestro gobierno. La agencia para el aprendizaje permanente del Ministerio de Educación tiene una trayectoria en formación de personas en TIC. Acordamos con la agencia reservar algunas vacantes para mujeres que participan en nuestro programa.

De manera similar, nos asociamos con el Instituto de Capacitación del Servicio Civil para adaptar su capacitación en UX para las mujeres del proyecto. En nuestra interacción con estos compañeros, nos dimos cuenta de que para iniciar una formación en TIC se necesitaban unos conocimientos mínimos. Por lo tanto, lanzamos la inscripción en el proyecto e informamos a las mujeres que deberán presentarse a un examen para poder agruparlas por nivel de conocimiento.

Desde el principio entendimos que estábamos innovando y queríamos que esta iniciativa fuera un proyecto piloto. Esperábamos que unas 100 solicitudes y unas 50 entraran efectivamente en el proyecto. Para nuestra sorpresa, teníamos inscritas a 360 mujeres, y 300 de ellas aprobaron el examen de nivelación. Ese interés inesperado nos obligó a buscar más proveedores de formación fuera de nuestra organización. Establecimos excelentes asociaciones con universidades y centros de capacitación.

Innovando a muy bajo costo

En Buenos Aires, la promoción de la función pública está regulada por una serie de normas ratificadas por el sindicato de funcionarios públicos. Con este proyecto, estábamos estableciendo un esquema de avance alternativo. La asociación con representantes de los funcionarios públicos se convirtió en un requisito para garantizar la sostenibilidad del proyecto. Dada la relevancia para la agenda de igualdad de género (un tema candente en el debate público en Argentina), los líderes sindicales se mostraron encantados con la idea. Firmamos el acuerdo de una manera rápida precedente. También ayudaron a difundir el proyecto a través de sus canales de comunicación y pasaron a formar parte del tribunal de selección: ¡un ganar-ganar!

El diseño del proyecto nos llevó unas 100 reuniones de Zoom durante tres meses. Organizamos un grupo de 10 personas que pensaron creativamente en cómo convertir una idea en un proyecto con reglas de aplicación, proceso de selección, currículum académico, pruebas de nivel, mentoría y campaña de comunicación entre otros componentes. Fue muy reconfortante para nosotros tener este espacio semanal para el pensamiento creativo donde sintonizamos nuestras ideas y terminamos con acciones claras para la próxima reunión. Para las personas de RR.HH. acostumbradas a trabajar con procedimientos administrativos de rutina, la posibilidad de pensar fuera de la caja y contribuir a mejorar la vida de otros colegas podría ser muy fortalecedora, e incluso durante los períodos de aislamiento. Para un diseño de proyecto más sólido, consultamos con género y expertos en políticas públicas quienes contribuido pro-bono con el conocimiento y el tiempo dado la característica innovadora del proyecto.

Solo invertimos nuestro tiempo, contactos, creatividad y mucho trabajo. Como resultado, tuvimos un proyecto altamente innovador y una nueva institucionalización para retener y promover funcionarias públicas talentosas que esperamos sea el catalizador para un cambio cultural más amplio y una prestación digital de servicios públicos de mayor calidad. — Julia Domeniconi, Marisa Miodosky y Naty Roji

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(Crédito de la imagen: Unsplash)