Este artículo está escrito por Miki Stricker-Talbot, un colaborador destacado de Apolitical e Intrapreneur en la ciudad de Edmonton, Canadá. Este artículo es parte de su serie sobre cómo facilitar el cambio desde el sector público *

"Existe un entendimiento general de que la innovación en el sector público, si bien es el resultado de una dinámica institucional y social compleja, es fundamentalmente una actividad humana individual".

- Observatorio de Innovación del Sector Público de la OCDE

En los últimos años, la innovación del sector público ha sido un tema candente en los círculos gubernamentales.

Se ha creado una gran cantidad de herramientas, técnicas, informes, marcos y enfoques maravillosos para respaldar la innovación del sector público , y los animo a que consulten organizaciones como Nesta , OCDE , The Center for Public Impact yWhat Works Cities para obtener algunas herramientas excelentes. métodos y marcos. También se han realizado exploraciones sobre el concepto de emprendedores públicos y cómo las organizaciones pueden crear las condiciones para que prosperen los intraemprendedores.

Pero si aceptamos la premisa de que la innovación en el sector público es de hecho una actividad humana individual, como dice la OCDE, entonces deberíamos tener curiosidad por preguntarnos: ¿quiénes son exactamente estos desviados positivos ? ¿Por qué están trabajando de nuevas formas para mejorar el bien público? ¿Cómo y de qué manera se manifiesta el deseo de innovar en un servidor público individual? ¿Cuál es el proceso interno de los servidores públicos que los inspira a querer hacer cambios desde dentro de sus organizaciones?

Después de entablar conversaciones con cientos de innovadores gubernamentales desde 2006, y albergar una comunidad de práctica para agentes de cambio en la ciudad de Edmonton desde 2016 , he comenzado a identificar patrones en los sentimientos y emociones de los funcionarios públicos que los llevan al lugar de queriendo hacer un cambio para siempre. He trazado un mapa de estos patrones y, sobre esa base, he creado un marco para comprender cómo el deseo de innovar se manifiesta en los funcionarios públicos individuales. Esta evolución puede entenderse como la progresión personal de los innovadores gubernamentales .

Hay 5 estados principales a lo largo de esta Progresión, a lo largo de los cuales los individuos pueden moverse: regresivo, estacionario, fragmentario, revolucionario y multiluminario, y cada estado tiene sus raíces en un lugar emocional diferente. Examinemos cada uno por turno.

how-are-innovative-public-servants-born_asset_image2

Un diagrama que muestra varios cuadros en diferentes colores y una espiral para demostrar el progreso personal para los innovadores gubernamentales

Regresivo

Los funcionarios de este estado encarnan el sentimiento: "vamos a derribarlo y volvamos a como era antes".

Estos individuos demuestran un anhelo de regresar a elementos del pasado que ven como mejores que el estado actual. Las emociones dominantes que se manifiestan en los individuos en este estado son la pasión, la excitación, la ira y el miedo. Las personas pueden encarnar este estado si:

  • ha habido un cambio de liderazgo (ya sea en los partidos gobernantes o dentro de las administraciones gubernamentales o en equipos específicos);

  • temen una pérdida de poder / agencia o sienten que han perdido poder / agencia

  • ha habido, o existe el riesgo de, recortes;

  • ha habido una reorganización corporativa

  • han experimentado un trauma en el lugar de trabajo (probablemente en forma de acoso); o

  • hay peleas entre individuos o equipos.

Un individuo en este estado anhelará un pasado idealizado.

Operar desde este estado genera inestabilidad para los ciudadanos, porque es probable que los ciudadanos experimenten estos cambios como si los hubieran hecho "para ellos", en lugar de "para ellos", "con ellos" o "por ellos".

Aprensivo

Los funcionarios de este estado encarnan el sentimiento: “Realmente no estoy seguro de esto.

Las emociones dominantes que experimentan los individuos en este estado son malestar, preocupación, preocupación, inseguridad o desánimo. Las personas pueden encarnar este estado si:

  • no sienten que tengan agencia en su trabajo o en decisiones que impactan su trabajo;
  • temen una pérdida de poder / agencia; o
  • sienten que se les deja fuera o se les deja atrás.

No se realizan cambios ni innovaciones desde este estado. El impacto inmediato en los ciudadanos es incierto.

Estacionario

Los funcionarios de este estado encarnan el sentimiento: “todo está bien; podemos arreglárnoslas como estamos ".

Esto puede entenderse como el estado natural del ser del gobierno. Las emociones dominantes que se manifiestan dentro de los individuos en este estado son la complacencia, el olvido, la apatía, el pesimismo, la duda o un sentimiento de resignación. Las personas pueden encarnar este estado si:

  • la forma actual de hacer las cosas les está beneficiando de alguna manera;

  • han estado trabajando en el gobierno durante mucho tiempo;

  • no están comprometidos con su trabajo; o

  • intentaron hacer un cambio dentro de la organización y se encontraron con resistencia.

No se realizan cambios ni innovaciones desde este estado. El impacto inmediato en los ciudadanos es el statu quo, tanto para bien como para mal. A largo plazo, por supuesto, los factores externos cambian con el tiempo, independientemente de lo que suceda dentro de la organización. Dependiendo de las particularidades de la situación, el cambio podría afectar a los ciudadanos de cualquiera de las formas descritas en el diagrama 1, pero esto ocurre debido a factores externos y no a las acciones tomadas por los funcionarios públicos en el estado estacionario.

Fragmentario

Los funcionarios de este estado encarnan el sentimiento: "hagámoslo mejor de lo que es ahora".

Las emociones dominantes que experimentan las personas en este estado son la impaciencia, la irritación o la frustración. Los individuos dentro del estado Fragmentario sienten que hay un problema y que se puede hacer algo para solucionarlo. Es probable que las personas en este estado vean el potencial de "victorias rápidas" y, a menudo, lleguen a este estado si:

  • están experimentando directamente un problema específico con (o dentro de) "la forma en que se hacen las cosas aquí",
  • se les ha informado sobre problemas específicos con (o dentro) de "la forma en que se hacen las cosas por aquí"

Los cambios e innovaciones realizados desde este estado tienen un impacto mínimo en los ciudadanos, ya que generalmente abordan los síntomas de los problemas, no las causas subyacentes.

Revolucionario

Los funcionarios de este estado encarnan el sentimiento de "cambiemos el sistema". Las emociones dominantes experimentadas por los individuos dentro de este estado son la pasión, la excitación, la ira y el miedo. Los individuos a menudo se encuentran en este estado si:

  • sus esfuerzos por hacer un cambio desde el estado fragmentario no han tenido éxito o han encontrado resistencia;

  • sienten que tienen un interés personal en el cambio o la innovación que están tratando de realizar;

  • han experimentado un trauma en el lugar de trabajo (probablemente en forma de acoso, discriminación o intimidación); y / o

  • son empleados muy comprometidos.

Los cambios e innovaciones realizados desde este estado tienen el potencial de tener un impacto duradero en los ciudadanos porque comienzan a considerar las causas subyacentes de los desafíos. El lector atento puede haber notado que los individuos en el estado revolucionario experimentan las mismas emociones dominantes que los individuos en el estado regresivo.

Esto se debe a que el estado revolucionario y el estado regresivo son sombras y espejos el uno del otro, lo que hace que ambos estados sean difíciles de navegar. Descomponeremos esto en una publicación futura.

Multiluminacion

Los individuos en este estado encarnan el sentimiento: "sintonicémonos con lo que quiere emerger".

Los individuos en este estado a menudo experimentan las emociones dominantes de amor, alegría y / o curiosidad. Las personas pueden llegar a este estado si:

  • encarnar los principios de liderazgo de sistemas y liderazgo adaptativo;

  • ha trabajado en cuestiones de poder y continuamente ha trabajado en cuestiones de privilegio;

  • desarrollar la autoconciencia emocional, intuitiva y espiritual;

  • entender el yo como un instrumento;

  • desarrollar hábitos de aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje de por vida; y / o

  • pensar en sistemas

Los cambios e innovaciones que se hacen desde este estado tienen un impacto transformador en los ciudadanos porque cambian paradigmas.

Algunas cosas a considerar

Aunque esta progresión puede parecer estática, no lo es. Hay algunos puntos importantes a considerar al aplicar el marco a su propio trabajo.

1. La progresión es personal

La forma en que dos individuos interpretan esta progresión no será la misma. Además, la comprensión personal de un individuo de esta escala cambiará con el tiempo. Lo que eso significa es que no puedo decirles qué es un acto revolucionario, por ejemplo, porque su nivel de comodidad con el riesgo puede ser muy diferente al mío. Pero en el contexto de tratar de hacer un cambio desde dentro del gobierno, su acto revolucionario de, digamos, decir la verdad al poder, no es menos revolucionario que mi acto de intentar cambiar una forma. Se requieren todas las variaciones e interpretaciones de los actos revolucionarios para lograr un cambio positivo para y dentro del gobierno.

2. El contexto lo es todo

El contexto que rodea a un individuo determinará su comprensión de lo que significa operar desde cualquiera de estos estados. En la misma línea que antes, si trabaja en un entorno que fomenta las conversaciones abiertas y la prueba de nuevas ideas, es probable que su definición de un acto revolucionario sea muy diferente a la de alguien que trabaja en una estructura organizativa particularmente rígida.

3. Esta es una escala relativa

Esta progresión no es una escala absoluta. Es decir, una persona no comienza en un punto de ajuste particular en la escala y solo viaja en una dirección.

En cambio, es una escala relativa, lo que significa que una persona puede comenzar en cualquier punto de la escala y puede progresar en una (o en ambas direcciones). Una persona también puede existir en múltiples puntos de la escala en cualquier momento, dependiendo del tema en cuestión y su relación personal con el tema. Entonces, por ejemplo, una persona que es particularmente apasionada por el cambio climático podría encontrarse en un lugar revolucionario mientras intenta implementar un programa para reducir el desperdicio.

Esa misma persona podría encontrarse en un lugar estacionario cuando se trata de implementar cambios en un nuevo proceso de informes corporativos. (Sin embargo, la persona que es la fuerza impulsora detrás del cambio de informes corporativos podría estar en su propio lugar revolucionario sobre su cambio particular, lo que podría resultar en un conflicto interpersonal).

4. El marco de la progresión también es impreciso y transitorio a lo largo del tiempo.

El contexto de esta progresión también se puede entender superponiendo el concepto del Paradigma Teal, en el que las personas progresan a través de diferentes estados dentro de diferentes etapas. Para obtener más información, animo a leer esta nota a pie de página y el artículo completo de John Naisbitt. Para obtener más información sobre las organizaciones Teal, consulte Reinventar las organizaciones de Frederic Laloux (2016).

Regresaré la próxima semana con la parte 2 de este artículo para ofrecer una historia personal sobre un viaje que hice a lo largo de la progresión del Estado Fragmentario al Estado Revolucionario, mientras trataba de hacer un cambio para “hacer las cosas mejor de lo que están ahora . "

Este marco es todavía un trabajo en progreso, y sin duda cambiará y evolucionará a medida que se aclaren más cosas que antes estaban ocultas. Doy una calurosa bienvenida a sus pensamientos e ideas. ¿Qué está surgiendo para ti? ¿Qué me he perdido? ¿A dónde podría ir esto desde aquí? Atrápame por correo electrónico o twitter .

Con gracias

Me gustaría agradecer a los cientos de funcionarios públicos que han confiado en mí y me han confiado sus historias desde 2006. Sus esfuerzos para implementar cambios para el bien público en el gobierno son necesarios, notados y profundamente apreciados. También ofrecería mi más sincero agradecimiento a las personas queridas y brillantes que ayudaron a afinar mi pensamiento para refinar esta progresión en los últimos meses (en orden alfabético): Anders Broend, Mark Cabaj, Milton Friesen, Abe Greenspoon, Ian Howatt, Imran Hussain Dr. Jo-Louise Huq, Chryssa Koulis, Raffaella Loro, Naomi Mahaffey, Annand Ollivierre, Beth Sanders, Nour Sidawi, Bart Szopiak, Aaron Talbot y Sam Villis. Todos sois ases en mi libro.

Miki Stricker-Talbot es un colaborador destacado de Apolitical. Escribe un artículo mensual para los lectores de Apolitical, y este es el primer artículo de su serie sobre cómo facilitar el cambio desde el sector público. Para obtener más información sobre cómo puede convertirse en colaborador destacado, póngase en contacto .

Recursos, referencias e inspiraciones adicionales

* Este artículo se actualizó el 15/02/2021 para incluir nuevas reflexiones del autor, de manera más destacada una sección agregada sobre el estado de "aprehensioary".

(Crédito de la imagen: Unsplash)