En 2004, un grupo de residentes de Colorado demandó al Departamento de Servicios de Salud de Colorado (CDHS). Los tiempos de espera para los programas cruciales de asistencia alimentaria excedían el límite legal, lo que llevó a los más vulnerables del estado a no obtener los servicios vitales que necesitan.

La demanda trajo urgencia a la tarea de reformar las operaciones dentro del CDHS. Cuando finalmente se resolvió en 2008, la resolución llegó con una advertencia: el CDHS tuvo que procesar las solicitudes de manera oportuna el 95% del tiempo durante 12 meses consecutivos.

Alcanzar el objetivo parecía improbable: en octubre de 2007, solo el 70% de los solicitantes regulares y el 46% de las solicitudes aceleradas al esquema cumplieron con el plazo requerido.

Pero el departamento cambió las cosas. Con “C-Stat”, un marco extenso basado en datos y evidencia para hacer que el CDHS funcione de manera más eficiente, estaba alcanzando el plazo requerido casi el 100% del tiempo para 2017. Así es como lo hizo la organización, qué dice sobre cómo los servidores públicos usan los datos, y las lecciones de liderazgo para sacar del éxito.

C-Stat

Inspirado por CompStat, la herramienta de administración organizacional del Departamento de Policía de Nueva York, C-Stat es un marco que requiere que todos los condados y departamentos de Colorado dentro del CDHS realicen reuniones de desempeño basadas en el análisis de datos.

El CDHS supervisa 25 programas de servicios humanos y de salud, que incluyen instalaciones para jóvenes en riesgo, centros de vida comunitaria para veteranos y ancianos, instituciones de salud mental para adultos con enfermedades mentales y centros para adultos con discapacidades del desarrollo.

C-Stat fomenta un entorno de desarrollo continuo. Lo hace, primero, usando una combinación de comparaciones de datos y seguimientos para aprender cómo están mejorando los departamentos, y segundo, reconociendo los departamentos que están teniendo éxito.

Los primeros pasos de C-Stat requieren que los gerentes de departamento identifiquen los lugares donde su departamento tiene un rendimiento inferior, según los estándares establecidos por un organismo de supervisión o un financiador federal. Luego, los gerentes de departamento establecen una meta mensual que se medirá en el transcurso de 12 meses con el progreso informado a la oficina del gobernador mensualmente.

Aunque establecer objetivos puede ser difícil para los servicios sociales porque a menudo implica medir comportamientos, por ejemplo, es difícil recopilar datos sobre por qué las personas no pagan la manutención de los hijos, los departamentos de CDHS establecerían un resultado medible para cosas donde los datos pueden no estar presentes , según un estudio de IBM Center for Government sobre C-Stat .

Inicialmente, recopilarían datos que ya se estaban recopilando de los gobiernos estatales y federales para seguir el progreso. Con los años, el CDHS desarrolló más medidas y nuevas tecnologías para la recopilación de datos, como el desarrollo de un portal de datos sofisticado.

Si bien la recopilación de datos y el análisis de datos son importantes, a menos que los líderes de departamento vuelvan a priorizar o implementen nuevas estrategias basadas en su "cuadro de mandos de desempeño", un informe mensual que muestra qué tan cerca están los departamentos de alcanzar sus objetivos, todo el proceso de C-Stat isn No se está llevando a cabo adecuadamente, dijo Kamensky.

C-Stat requiere comparaciones para informar y educar a los departamentos para impulsar mejoras. El liderazgo ejecutivo se reúne regularmente para discutir las expectativas de cada departamento y las tarjetas de puntaje de desempeño. Los cuadros de mando de rendimiento se utilizan para reconocer los departamentos que están cumpliendo los objetivos y proporcionar ayuda a aquellos que se están quedando atrás.

Por ejemplo, diez condados trabajaron juntos durante las reuniones de C-Stat en 2012 para identificar formas de facilitar el proceso de beneficios. Reconocieron que el sistema de procesamiento de beneficios estaba desactualizado y trabajaron juntos para asegurar la financiación para contratar a un contratista para modernizar el sistema, lo que facilitó el acceso al sistema estatal más grande.

Los tiempos de espera entre 2012 y 2017 para las solicitudes de beneficios alcanzaron el 98.76% para las aplicaciones regulares y el 98.23% para las aplicaciones aceleradas. La nueva expectativa es que los solicitantes recibirán una respuesta a su solicitud en 48 horas.

Reenfocar las inversiones en datos de calidad y oportunos permitió a los líderes de departamento formar nuevas estrategias para un cambio efectivo basado en resultados cuantificables.

Compromiso de datos y liderazgo

Se requiere un liderazgo inspirado para administrar la dinámica complicada entre los 64 departamentos, 5,000 empleados, cientos de contratistas y supervisar el presupuesto anual de $ 2.2 mil millones.

“C-Stat no es solo una iniciativa, fue su estilo de liderazgo [del director de CDHS, Reggie Bicha], y es por eso que funciona en algunos lugares y no tanto en otros, porque el líder debe sentirse cómodo para usar los datos y tener medios regulares para dedicar su tiempo a participar realmente en estas reuniones ”, dijo John Kamensky, miembro principal del Centro IBM para el Negocio del Gobierno.

Para C-Stat, los ejecutivos dedican 240 horas al año a reuniones de desempeño para discutir los hallazgos de los datos. Kamensky agregó que la participación activa en las reuniones de ejecutivos de alto nivel es importante para que los gerentes de nivel inferior lo encuentren auténtico y tomen en serio la práctica.

Según Kamensky, Bicha también fomentó un ambiente de confianza. Los departamentos y condados, por ejemplo, no fueron penalizados cuando los datos revelaron que no estaban alcanzando los objetivos y, en cambio, se les dio margen para solucionar problemas. Bicha también garantizó que había una comunicación activa entre el CDHS y los contratistas externos para garantizar que se encontraran soluciones, no culpables.

Las personas y los departamentos también fueron reconocidos por exceder y cumplir con éxito los objetivos, lo que ayudó a generar buena voluntad hacia la implementación de C-Stat.

En 2015, los legisladores firmaron una carta de no confianza para reemplazar a Bicha debido a sus reformas dentro de los departamentos de bienestar infantil, pero el gobernador John Hickenlooper rechazó las demandas que le daban a Bicha un reinado completo para "innovar y mejorar" los servicios humanos.

Los resultados dieron sus frutos, y Bicha no solo fue elogiado por su trabajo, sino que también instituyó un marco más amplio de intercambio de datos y colaboración entre departamentos, condados y sistemas estatales que arrojaron resultados reales. - Amelia Axelsen

(Crédito de la imagen: UnSplash)