Esta publicación está escrita por Ewoud Nijhof, Krishna Ramesh, Torben Fischer en IDinsight y Adil Ababou en la Fundación Bill & Melinda Gates.

  • El problema: los ministerios de finanzas y los socios para el desarrollo a menudo no definen ni implementan un conjunto óptimo de reglas para garantizar que sus sistemas de gestión financiera pública faciliten una prestación de servicios eficaz y eficiente.
  • Por qué es importante: cambiar la forma en que los ministerios operan los sistemas de gestión financiera pública puede garantizar que los proveedores de servicios utilicen el gasto asignado de manera más eficaz, eficiente y equitativa.
  • La solución: las asociaciones de aprendizaje de IDinsight, un enfoque de asistencia técnica basado en problemas y basado en evidencia, pueden ayudar a los ministerios de finanzas a cambiar su enfoque de facilitar la preparación e implementación de presupuestos a monitorear los resultados sociales resultantes.

Cuando a los maestros no se les paga (a tiempo), o se gasta dinero en construir hospitales pero no en capacitar a suficientes enfermeras, los servicios públicos básicos dejarán de funcionar, eventualmente. De manera similar, sin datos sobre el impacto de las políticas fiscales, por ejemplo, los subsidios a los precios de los combustibles , los menos necesitados pueden ser los que más se beneficien, haciéndolos económicamente menos eficientes .

Rara vez los servidores públicos tienen tiempo para investigar constructivamente si los presupuestos propuestos se asignan para mejorar los resultados sociales para los ciudadanos.

Solo se puede esperar que los servicios gubernamentales funcionen para los ciudadanos si los sistemas subyacentes para la asignación y gestión de recursos, también conocidos como gestión financiera pública o sistemas GFP, facilitan la prestación de servicios equitativa y eficiente. A través de nuestro trabajo en IDinsight y tomando prestadas las lecciones del Instituto de Desarrollo de Ultramar (ODI), la Iniciativa de Reforma Presupuestaria Africana Colaborativa (CABRI), la Asociación Presupuestaria Internacional (IBP) y otros, vemos una oportunidad para los departamentos de presupuesto a nivel nacional y subnacional. utilizar mejor los datos y la evidencia para mejorar la prestación de servicios públicos .

Cómo gastar bien

El análisis del ODI sobre el gasto en educación en Ghana es un buen ejemplo: el gobierno de Ghana lo hizo bien en el proceso y estuvo cerca de los puntos de referencia internacionales para la cantidad relativa de gasto en educación. Sin embargo, una evaluación de las asignaciones presupuestarias mostró que la financiación se destinó principalmente a la educación secundaria y terciaria, mientras que la financiación por estudiante en la educación primaria había disminuido con el tiempo. El análisis también mostró que los niños de los hogares más ricos se beneficiaron relativamente más del gasto público que los de los hogares más pobres, principalmente debido a este patrón de gasto sesgado.

Los funcionarios públicos empantanados que implementan marcos de GFP en países de ingresos bajos y medianos pueden quedar atrapados fácilmente en una logística, planificación y gestión complejas. Rara vez los servidores públicos tienen tiempo para investigar constructivamente si los presupuestos propuestos se asignan para mejorar los resultados sociales para los ciudadanos. En cambio, los ministerios de finanzas deben concentrarse en los plazos diarios, las negociaciones políticas, los procesos transaccionales y el cumplimiento de los marcos presupuestarios. En la práctica, esto significa que los ministerios tienen que concentrar su capacidad disponible en tareas rutinarias, como garantizar que los funcionarios públicos reciban su pago (a tiempo), procesar transferencias entre líneas presupuestarias, presentar presupuestos ministeriales a los parlamentos a tiempo para su aprobación y mantener registros de transferencias bancarias y adquisiciones

Para planificar y facilitar las reformas de GFP a más largo plazo, muchos ministerios de finanzas reciben asistencia técnica de expertos en GFP. Las investigaciones muestran que una parte significativa de la financiación anual para el desarrollo, estimada entre 400 y 1 300 millones de dólares al año, se destina a reformas de GFP y desarrollo de capacidades. En la práctica, este apoyo puede resultar en más trabajo y procesos para los servidores públicos, lo que podría socavar su capacidad de entrega. Sorprendentemente, también hay poca evidencia de que estas inversiones en GFP conduzcan directamente a mejoras en los resultados sociales. Los financiadores, los gobiernos y las OSC deben encontrar mejores formas de hacer que la GFP funcione para los resultados de desarrollo.

Identificando el problema

Entonces, ¿por qué no funcionan los modelos convencionales de asistencia técnica y reformas en las finanzas públicas? Las soluciones convencionales, como los marcos presupuestarios basados en programas, basados en resultados o sensibles al género, son importantes y potencialmente útiles para mejorar el impacto social de los sistemas de GFP. Al mismo tiempo, tales marcos son difíciles de implementar dentro de un servicio civil ya sobrecargado.

Una evaluación de la asistencia técnica del FMI en África Occidental , por ejemplo, calificó ese enfoque como “bueno”, pero también identificó desafíos en cuanto a eficacia y sostenibilidad debido a los recursos limitados de los departamentos seleccionados que recibieron la asistencia. Claramente, tales reformas también pueden perseguirse como un objetivo por derecho propio, en lugar de estar vinculadas a problemas que son importantes para los políticos o sus partidarios. Un ejemplo práctico de este desafío lo ilustra la investigación del ODI en Nepal , donde las reformas de la GFP mejoraron la puntualidad de los informes de gastos, lo que resultó en una financiación continua de los donantes, pero no contribuyó a mejorar la prestación real de servicios en el sector de la salud.

Esta falta de evidencia sobre el impacto de las reformas de la GFP y la asistencia técnica es cada vez más reconocida por expertos en finanzas públicas y diferentes sectores. Varios actores en este espacio están comenzando a explorar cómo se podrían aprovechar los sistemas de GFP para mejorar aún más la prestación de servicios. Una base de evidencia limitada pero creciente muestra que un enfoque que se enfoca en la resolución de problemas mediante el uso de evidencia, en lugar de seguir normas establecidas y marcos organizacionales, puede ser efectivo y eficiente. Vemos valor en validar aún más este enfoque en todos los contextos para que pueda aprovechar las finanzas públicas para mejorar los resultados sociales.

Haciendo las cosas mejor

Nuestra hipótesis es que los departamentos de presupuesto necesitan principalmente una capacidad mejorada de resolución de problemas que fomente la integración de mejores pruebas en los procesos de toma de decisiones existentes. Al establecer un enfoque de aprendizaje integrado, los agentes pueden trabajar de manera iterativa para abordar los cuellos de botella existentes y recopilar evidencia sobre dónde se necesita capacidad adicional y/o cambios en las reglas o normas existentes. Es probable que este enfoque tenga menos resistencia porque se basa en lo que funciona en el contexto local, se centra en los funcionarios públicos y logra resultados centrándose en los resultados finales, en lugar de alinearse con marcos externos. Nuestra teoría de trabajo es que un proceso de aprendizaje iterativo basado en la evidencia puede unir la GFP y la prestación de servicios, e institucionalizar ese puente entre los departamentos de presupuesto y los implementadores.

Existe evidencia preliminar que muestra la efectividad de cómo un enfoque basado en evidencia y basado en problemas puede mejorar los sistemas de finanzas públicas. CABRI, a través de su programa "Desarrollo de capacidades de PFM", ha logrado trabajar con funcionarios públicos para identificar cuellos de botella de PFM y ha trabajado para encontrar soluciones específicas del contexto en menos de un año al adoptar un enfoque basado en problemas para resolver problemas específicos en múltiples Ministerios de Finanzas. en África. De manera similar, el trabajo de ODI con los gobiernos de África , con un modelo que otorga a los gobiernos una mayor propiedad sobre el apoyo que reciben, está mostrando resultados prometedores . Usando un enfoque similar fuera de PFM, IDinsight ha trabajado con los gobiernos para institucionalizar la capacidad de evidencia , reflexionando sobre varios años de uso de este enfoque de asociación de aprendizaje y cómo se puede mejorar aún más en todos los contextos. Para obtener más información sobre cómo aplicamos este enfoque, lea sobre nuestro trabajo en el Programa de distritos aspiracionales de la India.

Si esperamos que los ministerios de finanzas adopten una perspectiva más basada en los resultados para contribuir a mejorar el servicio, proponemos un enfoque diferente basado en evidencia para probar e iterar soluciones específicas del contexto. Diferentes organizaciones que fusionan enfoques técnicos y prácticos para la resolución de problemas ya han mostrado resultados prometedores, aunque preliminares. Por esta razón, es necesario desarrollar aún más la base de evidencia en torno a los enfoques y comprender los factores limitantes y facilitadores.

👋 ¡Puedes crear una publicación como esta! Comparta sus pensamientos con una comunidad de servidores públicos. Aprende más

(Crédito de la imagen: Unsplash)