Este artículo está escrito por Shira Honig. Shira Honig tiene doble ciudadanía canadiense-estadounidense y trabaja como asesora principal de políticas de datos en el gobierno de Ontario y se graduó de la Escuela de Servicio Público Wagner de la Universidad de Nueva York. Es copresidenta del Comité de Educación de Technologists for the Public Good y recientemente contribuyó al curso de Apolítico, Fundamentos digitales del gobierno.

  • El problema: existen programas de mejora de habilidades en el gobierno, pero a menudo son ineficaces para desarrollar la madurez digital a escala.
  • Por qué es importante: aumentar la madurez digital a escala es fundamental para el éxito del gobierno en la era digital.
  • La solución: el mejor diseño de programa comienza con muchas preguntas y datos, una comprensión clara del problema y la voluntad de probar algo diferente.

Los líderes deben participar en cualquier programa o política si realmente quieren comprender la experiencia completa del usuario y llegar al núcleo del problema.

Ideas para un diseño inteligente

En mi última publicación , señalé que creo que el principio de inmersión es una buena manera de comenzar el diseño de un programa de capacitación efectivo. Pero como mostró la publicación de Bill Hunt sobre la contratación de TI , no todos los programas de inmersión son iguales. La curación y el diseño reflexivo son necesarios.

Si te has estado volviendo loco con estas publicaciones, puedes decir que me encantaría diseñar y poner a prueba una iniciativa como esta. Así que a menudo me he preguntado, ¿cómo lo haría?

Aplicar un enfoque centrado en el usuario

Como siempre que el gobierno crea un nuevo producto o servicio digital , cualquier programa o solución de mejora de las habilidades debe centrarse en las necesidades del usuario . Si bien los líderes pueden desear experimentar con programas de capacitación una vez que hayan recopilado datos y aprendido más sobre el status quo de su organización, deben considerar:

  • ¿Cuáles son los mayores puntos débiles para los líderes y el personal?

  • ¿Qué puntos débiles cruzan diferentes niveles de antigüedad y funciones, y qué puede ser único para cada elemento?

Los líderes pueden aplicar el ciclo de vida de diseño de servicios digitales de cuatro pasos a continuación, donde los "usuarios" y el "público" son personal gubernamental, gerentes y ejecutivos en todos los niveles:

  1. Descubrimiento: realizar investigaciones de usuarios para comprender las necesidades de las personas.
  2. Alpha - Desarrollando y probando nuestras hipótesis con los usuarios.
  3. Beta - Desarrollar un servicio mínimo viable y ponerlo a disposición del público.
  4. En vivo - Continuando mejorando en base a los comentarios de los usuarios.

Parámetros del ciclo de vida

Hay tres capturas en este proceso:

  1. La única participación política en los pasos anteriores debe ser un patrocinador ejecutivo que defienda y apoye el trabajo desde la distancia, mientras que el servicio civil aborda el problema como mejor le parezca durante el tiempo que lo necesite (dentro de lo razonable).
  2. Es posible que algunos "usuarios" no siempre sean plenamente conscientes de sus necesidades, especialmente si los líderes buscan crear algo completamente nuevo. Sin embargo, la aplicación del ciclo de vida del diseño de servicios digitales sigue siendo fundamental porque las pruebas determinarán si un piloto tiene éxito, incluso si hay resistencia a una idea inicial.
  3. En algunos casos, será necesaria una solución puramente analógica o “digital primero pero no solo digital”. Ninguna de estas opciones debe valorarse menos que una solución puramente digital. Aquí hay un ejemplo de Hana Schank y Tara Dawson McGuinness sobre el daño y la frustración que pueden ocurrir cuando la digitalización se ve como la mejor y única opción.

En mi experiencia, los puntos débiles transversales que escuché del personal de todos los ministerios, programas y funciones son generalmente los mismos:

  • Hay demasiados silos.
  • Hay una falta general de claridad (por ejemplo, sobre qué es algo, qué significa un término para un equipo frente a otro, o quién es el propietario de una obra o de un proyecto completo).

Algunos dicen que los equipos multifuncionales existentes no incorporan las funciones correctas al trabajo en el momento adecuado, e incluso que esos equipos no trabajan lo suficientemente juntos y aún así terminan trabajando principalmente en silos.

Mientras tanto, los líderes gubernamentales reconocen constantemente que sus desafíos más difíciles son la obtención de recursos y el establecimiento de prioridades. Yo diría que más y mejor entrenamiento puede ayudar con esto.

Los méritos de los intercambios.

Durante mucho tiempo creí que el gobierno se beneficiaría de los intercambios obligatorios en los que todos los empleados, desde los ejecutivos hasta el personal subalterno, tendrían que rotar entre diferentes roles que no requerían una capacitación especializada de años, como enfermería o derecho.

Entonces, por ejemplo, un ejecutivo que subió de rango en política tendría que trabajar seis meses o más en al menos otras dos áreas donde el conjunto de habilidades era diferente, como datos, economía, administración, recursos humanos, gestión de productos , compras. , TI, o trabajando en una oficina de prensa.

Esto puede ser un desafío logístico y el aprendizaje puede ser desigual, incluso lento en algunos casos, pero se podría desarrollar una línea de base de los resultados del aprendizaje.

Es probable que un programa de este tipo genere líderes y personal más completos, cree una mayor comprensión y empatía entre las funciones y brinde a todos los empleados la experiencia de hacer un conjunto diferente de preguntas que, en última instancia, son parte de la toma de decisiones y/o el diseño. proceso de todo programa o servicio gubernamental.

Incluso si los beneficios iniciales pueden no estar claros, estoy seguro de que este enfoque daría como resultado una toma de decisiones gubernamentales más eficaz y equipos multifuncionales más fuertes.

Sin embargo, para que este tipo de idea tenga éxito, sería prudente que los funcionarios gubernamentales trabajaran con el personal sindical y de talento desde el principio para encontrar compromisos o soluciones, como intercambios por tiempo limitado, que en última instancia harían que sus miembros sean mejores en el trabajo que tienen actualmente. o aspirar a alcanzar.

Una nota al margen rápida

A los efectos de este artículo, me refiero a los intercambios dentro del gobierno, aunque también creo que dejar el gobierno por un período determinado permitiría al personal obtener nuevas perspectivas y aprender nuevas habilidades que podrían recuperar. Este tipo de programa de intercambio podría ayudar a incentivar al personal e incluso aumentar la retención de talentos, ya que los empleados gubernamentales están motivados por trabajar en políticas para el bien público, quizás casi tanto como por el salario. Los gobiernos podrían encuestar a su personal para obtener datos concretos sobre esta idea, si aún no la conocen.

El contexto lo es todo

Si bien los diferentes organismos gubernamentales comparten desafíos, estructuras, incentivos y limitaciones similares, existen marcadas diferencias en los valores, culturas y enfoques, sin mencionar las diferencias en la composición del personal y el liderazgo del gobierno.

Es por eso que el diseño y el éxito de cualquier programa dependen completamente del contexto, que es, a su vez, la razón por la cual es fundamental comprender ese contexto mediante la recopilación de datos de referencia antes de implementar una nueva iniciativa. Me sorprende la frecuencia con la que esto se pasa por alto.

Puntos de datos para recopilar

Las encuestas de pre-participación y post-evaluación a menudo se realizan en proyectos piloto dentro del gobierno.

Pero menos obviamente, hay más datos para recopilar. Cuáles son esos datos depende del problema y los objetivos, pero sea cual sea el enfoque, es necesario comprender un conjunto de puntos de datos de status quo antes de poder implementar el cambio. Por ejemplo:

  • ¿Cuáles son todas las formas en que el personal es capacitado por el gobierno o autodidacta?
  • ¿Qué tan efectivos son estos métodos para cambiar el comportamiento o ver nuevas habilidades en acción en la formulación de políticas?

La recopilación de datos de status quo lleva mucho tiempo, por lo que a menudo se omite. Pero desarrollar métricas de éxito para el cambio no funciona si primero no tiene una idea de dónde se encuentra ahora y si lo que está haciendo es posible en su organización. Solo después de eso tiene sentido desarrollar métricas que sean medibles y específicas.

Principios para el éxito

A continuación se incluye una lista general de principios que, en mi opinión, deberían aplicarse en cualquier contexto, pero especialmente en el desarrollo de cualquier programa nuevo, y si el programa piloto tiene éxito, también se deben aplicar en la puesta en marcha del programa.

1. Diferentes funciones en una habitación

Debe haber un equipo de liderazgo multifuncional desde el principio y durante todo el ciclo de vida del piloto, en el que cada función tenga aportes en cada decisión importante y cada función tenga un papel claro y único que desempeñar (simplemente observar y ser incluido cuenta). como un papel)! Idealmente, esto significa cada función dentro del gobierno, incluidas leyes, comunicaciones, políticas, datos, productos, UX, ingeniería, TI y, especialmente, talento y recursos humanos.

2. Líderes y personal trabajando juntos

Los líderes deben tener pasión por lograr el éxito, estar dispuestos a colaborar y comunicarse con todos los niveles y funciones del personal sin juicios ni egoísmos, y dispuestos a desafiar el statu quo si eso es lo que requiere el éxito, siempre y cuando no perjudique a nadie. Los líderes tampoco deben permitir que el éxito les impida avanzar (p. ej., falta de recursos), o dejar que el fracaso les impida volver a intentarlo de una manera diferente. (No hay mejor maestro que el fracaso).

3. Igualdad de participación con RRHH y líderes sindicales

En situaciones en las que cosas como las clasificaciones laborales son el punto débil, la participación plena e igualitaria de los líderes sindicales, de recursos humanos y talentos es clave para el éxito.

4. Planifica antes de iterar

La planificación no tiene por qué ser abrumadora. Pero se deben abordar ciertas cosas antes de comenzar un programa piloto:

  • Planifique qué hacer en caso de que algo o alguien se atasque.
  • Planifique cómo manejar la resistencia.
  • Determine la elección de incentivos para la participación (p. ej., días adicionales de vacaciones, oportunidad de participar en un programa muy buscado, premios o reconocimientos, oportunidad de pasar a la gerencia).
  • Considere cómo escalar si tiene éxito.

5. Participación de todos los empleados del gobierno, incluido el liderazgo

La participación debe ser para todos los empleados del gobierno, temporales y permanentes, a tiempo parcial y completo, líderes y personal, independientemente de su antigüedad. Si el talento y los líderes sindicales tienen dudas sobre la participación ejecutiva y el personal temporal, lo mejor sería encontrar soluciones. Los líderes deben participar en cualquier programa o política si realmente quieren comprender la experiencia completa del usuario y llegar al núcleo del problema. Si la participación en un piloto en sí debe ser limitada, incluya un amplio espectro de participantes.

6. Cree un mecanismo de retroalimentación bidireccional

Escuche a los participantes y corrija los desafíos rápidamente, o si la corrección no es posible de inmediato, abórdelos lo antes posible.

Dos ejemplos inspiradores

Uno de mis ejemplos favoritos de un programa que está inyectando el cambio más prometedor es 10x del gobierno federal de EE. UU., que es un programa de ideas digitales de crowdsourcing que mencioné en mi primera publicación .

Otro es un programa de Charlotte, Carolina del Norte, que Hana Schank y Tara Dawson McGuinness discutieron en el episodio 408 del podcast GovLove , en el que los líderes del gobierno municipal brindaron la oportunidad de permitir que cualquiera capacite a otros. El resultado fue Op-Ex Academy , donde muchos miembros del personal están capacitando a sus pares en poco tiempo y se ofrecen cientos de cursos sobre datos y temas relacionados con la tecnología para cualquier miembro del gobierno de la ciudad que desee tomarlos.

Si bien 10x no es un programa de capacitación y Op-Ex Academy se enfoca principalmente en cursos, ambos son excelentes ejemplos de pensamiento creativo que pueden mejorar el status quo.

una nota final

Los gobiernos pueden ser instituciones muy antiguas, tradicionales, pero creo que se pueden revivir con ideas como estas y otras, que pueden venir de cualquier parte. La comunidad de tecnología cívica, y cualquiera que desee unirse, independientemente de su pedigrí o antigüedad, debe discutir y abordar la mejora de las habilidades (o la actualización de las habilidades y la capacitación) de formas nuevas y diferentes.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)