Este artículo está escrito por Shira Honig. Shira Honig tiene doble ciudadanía canadiense-estadounidense y trabaja como asesora principal de políticas de datos en el gobierno de Ontario y se graduó de la Escuela de Servicio Público Wagner de la Universidad de Nueva York. Es copresidenta del Comité de Educación de Technologists for the Public Good y recientemente contribuyó al curso de Apolítico, Fundamentos digitales del gobierno.

  • El problema: existen programas de mejora de habilidades en el gobierno, pero a menudo son ineficaces para desarrollar la madurez digital a escala.
  • Por qué es importante: aumentar la madurez digital a escala es fundamental para el éxito del gobierno en la era digital.
  • La solución: No existe una solución única para todos. Pero el diseño reflexivo y decidido debe estar al frente y al centro.

Y, sin embargo, si no vas a cambiar, el mundo lo hará de todos modos, y no tendrás más remedio que seguir.

En mi publicación anterior de esta serie, analicé algunos enfoques comunes para la capacitación en el gobierno y describí cómo no son necesariamente efectivos para lograr los cambios a gran escala necesarios para aumentar el nivel de madurez digital del gobierno.

En diciembre de 2020, Bill Hunt escribió una excelente serie de tres partes de recomendaciones de políticas de TI sobre sus ideas para mejorar la práctica tecnológica en el gobierno federal de EE. UU. En su segunda publicación sobre contratación , argumentó que no es suficiente capacitar al personal del gobierno durante unas pocas semanas en una habilidad o campo nuevo para ellos, como la seguridad cibernética , sino que se necesitan programas de aprendizaje a largo plazo para darle al personal una experiencia significativa, experiencia práctica.

No hay sustituto para el aprendizaje de primera mano

Mejorar las habilidades digitales del personal y el liderazgo del gobierno para cumplir con las expectativas actuales de las personas es como aprender cualquier otra cosa: no hay sustituto para la inmersión y la experiencia de primera mano.

Existe una amplia variedad de programas de aprendizaje, pero podría haber más. Los programas actuales tienden a centrarse en industrias calificadas específicas: campos de "cuello azul" como la hospitalidad, la construcción, la plomería o la carpintería. A menudo son programas administrados por el gobierno que brindan capacitación al público en general en sectores donde existe una necesidad urgente de nuevos participantes. Ocasionalmente, están diseñados para alentar a las personas de una comunidad específica a ingresar a una industria específica, como el programa de aprendizaje de TI del gobierno de Canadá para pueblos indígenas . Y a veces, como la Academia Federal de Reciclaje Cibernético del gobierno federal de EE. UU. que mencionó Bill Hunt, son demasiado breves.

En cualquier caso, solo la Academia Federal Estadounidense de Reciclaje Cibernético está destinada a capacitar a los empleados gubernamentales existentes.

Implementar programas a largo plazo no sería fácil

Mejorar las habilidades de los empleados gubernamentales existentes a través de un programa de aprendizaje a largo plazo no sería fácil: la cantidad de recursos necesarios para contratar a una persona durante uno o dos años, cuando los recursos ya son escasos y la retención de talento (y mucho menos la contratación) es una preocupación constante, es más de lo que la mayoría de los equipos pueden permitirse.

Pero lograr algo sustancial nunca es fácil, y mucho menos en el gobierno. Los recursos siempre serán escasos, incluso en los grandes ministerios y agencias, y el problema de la retención no va a desaparecer; en todo caso, está empeorando. Por lo tanto, es necesario sacrificar algo, y la inmersión es, con mucho, el mejor principio sobre el cual construir.

Los desafíos y la importancia de romper con el statu quo

Si los líderes y gerentes no están satisfechos con el statu quo, la mejor alternativa es pensar de manera diferente: particularmente sobre los recursos humanos, más allá de lo que ya están haciendo algunos líderes tecnológicos cívicos notables (por ejemplo, crear descripciones de trabajo más simples y establecer equipos que son interfuncionales y, por lo tanto, más efectivos).

Para ser justos, algunas limitaciones significativas dentro de las organizaciones gubernamentales están fuera del alcance de los mandos intermedios e incluso de algunos ejecutivos. En algunos gobiernos, los sindicatos ejercen una fuerte influencia en la estandarización del trabajo y se centran en la antigüedad sobre la habilidad.

Sin embargo, hay formas en que los líderes pueden pensar creativamente más allá o dentro de estas limitaciones y, de hecho, encontrar formas de discutir estos temas con los líderes sindicales, cuyos intereses radican en mantener la membresía (lo que se correlaciona, entre otras cosas, con la retención de talentos).

¿Obligatorio en lugar de voluntario?

Es bastante evidente que, si bien las personas (incluyéndome a mí) se han beneficiado de los cursos, los enfoques voluntarios no son suficientes para llenar el vacío de habilidades.

Al mismo tiempo, arrastrar a la gente pateando y gritando tampoco es una respuesta. Los programas obligatorios pueden generar frustración y resentimiento. Y el hecho de que un programa sea obligatorio no significa automáticamente que sea de alta calidad o efectivo para cambiar el comportamiento.

Curiosamente, algunos gobiernos requieren que todos los empleados tomen ciertos cursos sobre temas que consideran esenciales, como el cumplimiento de estándares de accesibilidad o capacitación en temas relacionados con la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia. Si bien estos cursos pueden aumentar el conocimiento, no está claro qué tan efectivos son para cambiar el comportamiento. Que yo sepa, el comportamiento previo y posterior no se mide.

¿Dirigir o seguir?

Y, sin embargo, si no vas a cambiar, el mundo lo hará de todos modos, y no tendrás más remedio que seguir.

El COVID-19 lo demostró vívidamente: la mayoría de las oficinas gubernamentales no tuvieron más remedio que reaccionar. No habían iniciado el trabajo remoto o la tecnología antes de la pandemia y, en gran medida, no estaban preparados para ello. Solo los pocos ministerios o agencias que ya trabajaban de forma remota y digital cuando llegó el COVID-19 fueron los más ágiles en esas primeras semanas y meses críticos (y en la mayoría de los casos, continúan teniendo una mayor efectividad y una mayor retención de personal).

Entonces, la pregunta es, si un programa obligatorio no funciona, ¿hay alguna manera de lograr un cambio a escala a través de incentivos y un diseño con propósito?

Más sobre esto en mi publicación final .

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(Crédito de la imagen: Unsplash)