Este artículo está escrito por Jennifer Guay.

Cuando Amy James*, de 28 años, trabajaba para el gobierno de EE. UU., se maravillaba de cómo el hombre sentado frente a ella, un economista senior, podía evitar el trabajo a toda costa. Jugaba al ajedrez en línea durante horas. Atraparía a colegas desprevenidos para que escucharan largas diatribas sobre el estado del gobierno. Una vez a la semana, incluso se cortaba las uñas en su escritorio.

El economista tenía una calificación salarial de GS15: ganaba entre 105.123 y 136.659 dólares al año. James vio cómo la alta dirección lo cambiaba de cartera en cartera, de comités de oficina a grupos de trabajo presupuestarios, pero nunca lo despedían, a pesar de su notoria pereza. Mientras tanto, el jefe de James la presionaba para que volviera a la escuela: sin una maestría, dijo, nunca sería ascendida del trabajo de asistente de oficina que había tenido durante dos años y medio.

Estas son solo algunas de las razones por las que James, que ganaba un tercio del salario de un economista, se desilusionó con el trabajo del gobierno. Bien hablado, reflexivo y experto en tecnología, James, quien, tres años después, es ingeniero de software en el sector privado, parece el recluta ideal del gobierno. Pero fue expulsada por un sistema que premia el proceso sobre los resultados, los títulos sobre la experiencia y la edad sobre la juventud.

En EE. UU., el 7 % de los empleados del gobierno federal tiene menos de 30 años. Para comparar, el 10 % de la administración pública de Canadá tiene menos de 30 años. En Australia, es el 11 % ; Reino Unido, 13%; y Nueva Zelanda, 14%.

Pero la contratación lenta, las tácticas de gestión obsoletas y las malas relaciones públicas aún impiden que la mayoría de los gobiernos atraigan a los mejores talentos. Aquí hay una mirada más amplia al problema y cuatro consejos para ayudar a los servicios civiles de todo el mundo a reclutar y retener a los trabajadores jóvenes.

Por qué el gobierno necesita jóvenes...

Donald Kettl, autor y profesor de la Universidad de Texas en Austin, dijo que la necesidad de contratar jóvenes para el gobierno estadounidense que envejece “no podría ser más importante”.

“Si esto continúa, los costos del gobierno aumentarán, su capacidad de desempeño seguirá disminuyendo y la confianza de los ciudadanos en el gobierno se debilitará aún más”, dijo Kettl.

Los estudios muestran que los trabajadores mayores son más caros: requieren más gastos de atención médica y están más cerca de la edad de jubilación, lo que significa mayores pagos de pensión.

Algunas investigaciones también muestran que los trabajadores mayores son menos productivos y tardan más en aprender nuevas habilidades. Esto es particularmente pertinente ahora que el gobierno de EE. UU. trata de digitalizar los servicios públicos . Alrededor del 45% de la administración pública estadounidense tiene 50 años o más; crecieron antes de que se inventara Internet.

Y cuando la fuerza laboral del gobierno estadounidense que envejece se jubile, lo que se conoce como el “tsunami de plata”, se creará una fuga de cerebros masiva, ya que el gobierno perderá el conocimiento institucional de estos empleados de larga data. Sin suficientes trabajadores jóvenes en la tubería para ser capacitados, simplemente no hay suficiente capacidad intelectual para ocupar su lugar.

El tercer punto de Kettl es quizás el más importante: la confianza . El estadounidense promedio es 20 años más joven que su representante en el Congreso. Cuando la disparidad de edad entre electores y representantes es tan grande, ¿cómo pueden los ciudadanos confiar en que los políticos representen sus intereses y valores?

… pero no los contrata

Primero, en muchos sentidos, el servicio civil estadounidense simplemente no está diseñado para reclutar una fuerza laboral moderna: no existe una política de contratación a nivel de todo el gobierno y los procesos actuales son lentos y arcaicos. Pero hay otro inconveniente: la mayoría de los jóvenes estadounidenses simplemente no quieren trabajar para el gobierno.

“Si eres joven y estás ansioso por avanzar rápidamente en tu carrera, ingresar al servicio civil y ser parte de una enorme burocracia no parece un camino obvio”, dijo Mariel Reed, de 30 años, exfuncionaria pública y fundadora de CoProcure. , cuyo objetivo es simplificar la contratación pública.

Aunque el auge del populismo y la presidencia de Donald Trump han impulsado a más mujeres, minorías y jóvenes a postularse para cargos públicos, el entusiasmo aún no se ha extendido al trabajo del gobierno en general.

El problema principal para nosotros en el reclutamiento de jóvenes es su percepción del servicio civil: que somos burocráticos y anticuados.

De hecho, esta presidencia está teniendo el efecto contrario, dijo Kettl: “Claramente hay un efecto Trump: está claro que mucha gente joven no está interesada en explorar carreras gubernamentales debido a él”. Las encuestas muestran que solo el 33% de los estadounidenses de 15 a 34 años aprueban al presidente Trump, y el 60% dice que es "mentalmente incapacitado" para el cargo.

James, la funcionaria convertida en ingeniera de software, dijo que fue expulsada del servicio público por procesos arcaicos e ineficientes. Tomemos como ejemplo las evaluaciones de desempeño: en su departamento, la cultura de la oficina dictaba que les diera a sus colegas un cinco de cinco en cada pregunta. Si alguien recibía un cuatro y medio, dijo James, indicaba que la persona estaba haciendo algo catastróficamente malo.

El sistema de revisión de desempeño inventado permitió que los empleados mayores se salieran con la suya con el mal comportamiento y la pereza, dijo James.

Son los procesos atrasados de gestión y contratación como estos los que impiden que los jóvenes trabajen en el gobierno. La contratación, por ejemplo, es frustrantemente inflexible, dijo Kettl: “Gran parte del sistema de capital humano se basa en '¿He marcado esa casilla?' '¿He cumplido con los procedimientos?'”

Cuatro pasos para incorporar a los jóvenes al servicio público

Para atraer a los jóvenes, los gobiernos deben cambiar, y no solo cómo contratan, sino también cómo anuncian los trabajos, tratan a los empleados y se promocionan a sí mismos. Hablamos con expertos sobre cómo se puede hacer esto.

1. Hacer que el gobierno vuelva a ser emocionante

“El problema principal para nosotros en el reclutamiento de jóvenes es su percepción del servicio civil: que somos burocráticos y anticuados. Necesitamos vendernos mejor y promover las cosas buenas que estamos haciendo; cómo marcamos una diferencia en la vida de las personas”, dijo Jack Markiewicz, consultor de liderazgo y desarrollo organizacional del Departamento de Trabajo y Pensiones (DWP) del Reino Unido.

Los gobiernos no pueden atraer a los jóvenes con la promesa de una oficina lujosa, un salario alto o beneficios llamativos. Pero los estudios muestran que, sobre todo, los jóvenes quieren hacer un trabajo que les parezca significativo. Para muchos, el servicio público debería ser ideal; el problema es que los gobiernos simplemente no son buenos para promover su trabajo.

Necesitamos presentar personas: así es como haces que un trabajo sea identificable.

Averiguar cómo venderse a sí mismos es fundamental para atraer a la próxima generación al trabajo del gobierno, según Jodi Starkman, directora ejecutiva del Centro de Recursos de Innovación para Recursos Humanos. Para ello, la narración es clave .

“Necesitamos presentar personas, personas que puedan decirles a otros lo que hacen en su trabajo, cómo los hace sentir y cómo están haciendo una contribución. Es cómo haces que un trabajo sea identificable”, dijo Starkman. “Piense en el propósito del puesto: ¿qué atraería a alguien a este trabajo? ¿Por qué querrían trabajar aquí?

Los gobiernos deben evitar solo posiciones publicitarias en los portales gubernamentales y usar las redes sociales y los videos de manera creativa, dijo Starkman.

Las descripciones de los puestos también deben revisarse: la investigación muestra que cuantas más calificaciones incluya, menos ciertos grupos, como los jóvenes, se sienten cómodos para solicitarlo. Concéntrese en las habilidades y el potencial sobre la experiencia, y evite la jerga , la jerga del gobierno y las descripciones aburridas.

2. Construye un embudo de jóvenes interesados

El Reino Unido tiene casi el doble de la proporción de personas menores de 30 años que EE. UU. en su servicio civil, gracias en gran parte a su Civil Service Fast Stream, un programa de desarrollo para nuevos graduados que desean trabajar en el gobierno.

Fast Stream es competitivo, lo que lo hace prestigioso: menos del 5% de las solicitudes se recomiendan para nombramiento en cada ciclo de contratación. En 2016, 32 450 personas solicitaron puestos de Fast Stream y solo se ofrecieron puestos a 1245. Los “transmisores rápidos” reciben un pago de £28,000 ($36,470) durante el programa de tres años, y se espera que ganen alrededor de £55,000 ($71,635) una vez que completen el entrenamiento.

Sin embargo, el programa ha sido criticado por la prevalencia de participantes blancos, de clase media y con educación en Oxford y Cambridge.

“Estos esquemas atraen a los jóvenes, pero lo que es más importante es hacer que el gobierno sea atractivo para una gama más diversa de personas, en términos de clase, raza y género”, dijo Leighton Andrews, exministra de educación del gobierno de Gales que ahora enseña educación pública. liderazgo de servicio en Cardiff Business School. “Los programas de aprendizaje en el gobierno central y local podrían ser más efectivos”.

3. Crear una cultura de apoyo

Según una encuesta de Gallup, lo más importante que buscan los jóvenes en su búsqueda de empleo es la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Quieren autonomía y apoyo para asumir riesgos y sentir que tienen movilidad y espacio para aprender. La cultura puede ser más importante que el pago cuando se trata de retención, algo que el DWP del Reino Unido ha tenido en cuenta.

“Reconocemos que no siempre podemos pagar lo máximo por los mejores candidatos, por el mejor talento. Pero hemos descubierto que no se trata solo de dinero con los jóvenes. Ofrecemos excelentes oportunidades de desarrollo, trabajo flexible y un enfoque en las personas como seres humanos, lo que significa sus necesidades en términos de equilibrio entre el trabajo y la vida ”, dijo Markiewicz.

Para James, la falta de oportunidades de desarrollo influyó en su decisión de irse. “Ojalá hubiera habido más enfoque en el desarrollo profesional y la tutoría real. La gente hablaba de la importancia de los mentores, pero nunca tuve ninguna orientación”, dijo.

La tutoría es uno de los enfoques identificados por el Behavioural Insights Team del Reino Unido para impulsar la diversidad en el gobierno. Se supone que los mentores deben enseñar a sus protegidos cómo tener éxito en el lugar de trabajo y patrocinarlos para la capacitación y las asignaciones, lo que ayuda a sacar a los jóvenes de su zona de confort para asumir un trabajo más desafiante. Los estudios muestran que a medida que los mentores trabajan con los aprendices, llegan a creer en la capacidad de sus protegidos para asumir trabajos más difíciles.

4. Revisar las prácticas de gestión y alejarse de la mentalidad de “trabajo de por vida”

Los gobiernos deben cambiar la contratación para reflejar la naturaleza actual del trabajo, lo que significa acostumbrarse a emplear personas por períodos de tiempo más cortos. “No deberíamos intentar que un joven de 25 años se quede en el gobierno durante una carrera de 30 años. Los trabajadores jóvenes no pueden imaginarse haciendo eso en ningún lado, y mucho menos en el gobierno”, dijo Kettl.

En lugar de realizar cada búsqueda de empleo individualmente, RR.HH. debe crear un grupo de candidatos elegibles que sean preseleccionados y aprobados, para que las agencias puedan contratar las habilidades que necesitan más rápidamente. Este enfoque aceleraría la contratación para evitar perder el talento buscado, dijo Kettl.

El gobierno canadiense ya cuenta con un proceso como este: su programa Free Agents permite que un grupo selecto de servidores públicos altamente calificados se muevan de un departamento a otro, eligiendo proyectos que coincidan con sus talentos e intereses. Brinda a los empleados movilidad y libertad de elección, y los gerentes de contratación tienen acceso a un grupo de funcionarios previamente examinados que están listos para trabajar.

En cuanto a James, dijo que consideraría volver a trabajar en el gobierno, después de trabajar en el sector privado durante algunos años más.

“Creo que lo que aprendí trabajando en el servicio público no es para abrirme camino en el gobierno”, dijo. “Ellos idolatran a la gente del sector privado. Piensan mucho más en ti si regresas al gobierno después de trabajar en el sector privado. Tal vez entonces, podría ser capaz de obtener su respeto”.

*El nombre de la entrevistada ha sido cambiado para proteger su privacidad.

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(Crédito de la imagen: Flickr)