Este artículo está escrito por Sally Washington , Directora Ejecutiva de Aotearoa Nueva Zelanda, Escuela de Gobierno de Australia y Nueva Zelanda (ANZSOG). Fue la arquitecta del Proyecto de Política de Nueva Zelanda, con sede en el Departamento del Primer Ministro y Gabinete de Nueva Zelanda, y ha trabajado con una variedad de organizaciones en múltiples jurisdicciones para mejorar su capacidad política. Este artículo es parte de una serie más amplia de Sally sobre la construcción de relaciones sólidas entre ministros y funcionarios. Este artículo fue publicado originalmente en The Mandarin. Lea el artículo original aquí .
Mejorar la calidad del asesoramiento sobre políticas (y la capacidad para producirlo) está en la agenda de muchas organizaciones y jurisdicciones de todo el mundo. Por ejemplo, el Policy Project de Aotearoa-Nueva Zelanda y el Jefe de la unidad de Profesión Política del Reino Unido son agentes de cambio bien establecidos. El programa Delivering Great Policy en Canberra tiene objetivos similares para la APS.
Todas estas son iniciativas importantes, pero al centrarnos exclusivamente en el “lado de la oferta” de la ecuación de las buenas políticas, ignoramos un problema central. ¿Qué sucede cuando se produce asesoramiento sobre políticas pero no da en el blanco para el cliente de ese asesoramiento? ¿Qué sucede cuando ese cliente, el ministro, no es capaz de articular lo que quiere lograr, o no puede decir si el consejo brindado cuenta la historia completa, o es un buen consejo o no?
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Pocos, si es que hay alguno, han realizado algún trabajo complementario en el “lado de la demanda” del libro mayor, sobre el papel de los ministros para garantizar que obtengan asesoramiento sobre políticas de calidad y apoyen activamente las mejoras en la capacidad de las políticas de servicio público.
La buena toma de decisiones gubernamentales depende de buenas relaciones entre los ministros y sus departamentos . Los departamentos asesoran, los ministros deciden y los departamentos implementan, ¿verdad? En realidad, la ecuación es mucho más complicada.
Sabemos que el servicio público ya no tiene el monopolio de brindar asesoramiento a quienes toman decisiones, si es que alguna vez lo tuvieron. Los ministros tienen múltiples fuentes de asesoramiento, y esto incluye cada vez más a asesores políticos y de políticas en sus propias oficinas. Los asesores de servicios públicos tendrán que ser los mejores de su clase para establecer y mantener su relevancia como asesores expertos confiables. Deben ser capaces de encontrarle sentido a la gran cantidad de evidencia y la variedad de puntos de vista opuestos (incluidos los de ciudadanos y colegas de primera línea) y ser capaces de sintetizar esa complejidad en sus consejos.
La política “prenupcial”: estableciendo algunas reglas básicas
A menudo, los nuevos ministros asumen el cargo pensando que deben tener todas las respuestas. En cambio, es probable que sean más eficaces si tienen las preguntas adecuadas. Necesitan poder articular sus objetivos políticos generales y saber lo que quieren lograr. Los ministros confiados invitan a recibir asesoramiento libre, franco y valiente y están abiertos a desafíos y opciones sobre la mejor manera de hacer las cosas. Los grandes ministros invierten tiempo y energía en desarrollar buenas relaciones con sus departamentos. Están capacitados para aprovechar al máximo los servicios de asesoramiento sobre políticas que tienen a su disposición.
Sin embargo, no todos los ministros caen en la categoría de "grandes" y no todas las relaciones florecen como deberían. Es importante que los servicios públicos cuenten con procesos para hacer que esas relaciones sean lo más sólidas posible para garantizar que los ministros puedan aprovechar al máximo su tiempo en una cartera, que puede ser limitada.
El comienzo de cualquier relación es un buen momento para establecer las reglas básicas: la “política prenupcial”. Puede resultar útil contar con un marco para debatir esas reglas básicas. Una relación eficaz de asesoramiento en materia de políticas ministerial/departamental tiene varias dimensiones clave (véanse los diagramas): 
Poner a prueba la calidad del asesoramiento sobre políticas
Como clientes del asesoramiento sobre políticas, los ministros deberían poder cuestionar e interrogar el asesoramiento sobre políticas ofrecido por sus asesores departamentales. Las decisiones políticas son, con razón, competencia de los políticos, pero pueden ayudar a mejorar la calidad del asesoramiento que reciben y la eficacia de sus propias decisiones al estar abiertos a un asesoramiento franco y valiente y al ser capaces de cuestionar constructivamente la calidad del asesoramiento que reciben. recibir.
Las preguntas en el cuadro 'Prueba de políticas' en el gráfico anterior están diseñadas para ayudar a los ministros a probar la calidad del asesoramiento ofrecido: para asegurarse de que cuente la historia completa, se base en la mejor evidencia disponible, incluya el contexto relevante y pueda realmente se entregará y producirá los resultados esperados. En la lista de verificación a continuación se muestran preguntas más detalladas.
Idealmente, las preguntas del “lado de la demanda” (ministros) deberían reflejar las características o estándares de calidad acordados por el “lado de la oferta” que los departamentos se han fijado ellos mismos. Las preguntas se basan libremente en el Marco de Calidad de las Políticas de Nueva Zelanda, que ahora todos los departamentos gubernamentales de Aotearoa-Nueva Zelanda deben utilizar para medir e informar sobre la calidad de su asesoramiento a los ministros. Esto podría adoptarse, adaptarse o reemplazarse con un marco personalizado para reflejar las prioridades particulares de un Ministro o jurisdicción.
El desarrollo de algunas pruebas de políticas, ya sean listas de verificación simples o detalladas, podría ayudar y permitir que los ministros sean clientes más inteligentes de los servicios de políticas disponibles para ellos.
Los departamentos también deben realizar “controles de salud” periódicos para evaluar la satisfacción ministerial general con esos servicios de asesoramiento departamentales, de modo que los departamentos puedan estar seguros de que están brindando el mejor servicio posible.
Estas herramientas ayudarán a los ministros y departamentos a construir relaciones fructíferas en un contexto en el que los ministros tienen acceso a otras fuentes de asesoramiento y es posible que no siempre den prioridad a la visión del servicio público.
Si tanto el lado de la “oferta” como el de la “demanda” de la relación de asesoramiento político ministerial/departamental tienen un entendimiento común sobre cómo es la calidad, y hay prioridades generales acordadas, entonces es más fácil tener “conversaciones valientes” sobre la intención de la política. y cómo se toman e implementan las decisiones. Y eso significa mejores decisiones para el público al que servimos.
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(Crédito de la imagen: Pexels)
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