Este artículo fue escrito por David Eaves, profesor de políticas públicas en la Harvard Kennedy School (HKS) y Ben McGuire, un estudiante de HKS. Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias digital del gobierno .

Estamos en un momento interesante para las unidades de servicio digital. Por un lado, la novedad y la novedad de estos equipos han desaparecido. Por otro lado, muchos gobiernos aceptan cada vez más que estos equipos son una herramienta útil para impulsar nuevas prácticas, particularmente procesos de desarrollo ágiles y un diseño centrado en el usuario.

Menos clara, pero aún posible, es la pregunta clave de si estas unidades pueden permitir una transformación digital más profunda que provocará un replanteamiento fundamental de cómo la tecnología podría remodelar los gobiernos para el siglo XXI.

A nivel de proyecto, hemos visto algunos éxitos muy prometedores. Si bien a nivel empresarial, tratando de responder la pregunta clave sobre una transformación digital más profunda, hay pocos resultados dramáticos. Entonces, en general, no hay éxitos sin reservas, pero dada la magnitud de la tarea y el tamaño de los gobiernos, esta es una pregunta difícil. Y, para contrarrestar, pocos fracasos y muchas victorias tácticas.

Igualmente importante, se ha aprendido mucho. Tanto es así que ahora estamos al final del comienzo para las unidades de servicios digitales . El final del principio, porque ha surgido un consenso general sobre una "estrella del norte" y tácticas generales. Y no el final, ya que ambos estamos lejos del final del viaje y hemos obtenido una amplia licencia para continuar.

Algunos antecedentes

Desde la fundación del Servicio Digital del Gobierno del Reino Unido en 2011, el número de grupos de servicios digitales ( equipos de expertos digitales , a menudo extraídos de la industria tecnológica comercial y combinados con el talento interno del gobierno, y con la tarea de "digitalizar" al gobierno) ha explotado .

Hoy, Perú, Argentina, Estados Unidos, México, Canadá, Italia y Australia son solo algunos de los países con tales unidades, uniéndose a las filas de programas de tecnología gubernamental de larga evolución en pioneros como Estonia , Israel y Singapur .

Además, un número creciente de actores subnacionales, como California, Ontario y Georgia, también cuentan con estos equipos. En los Estados Unidos, el Servicio Digital de los Estados Unidos (USDS) ha liderado proyectos a través de las burocracias federales y producido recursos públicos como el Cuaderno de servicios digitales , la Tarjeta de puntuación universitaria y el Manual TechFAR . Ahora está capacitando a una nueva generación de oficiales de adquisiciones con orientación digital en prácticas de adquisición de tecnología .

Donde estamos hoy

En resumen, como una forma de ambas organizaciones y una teoría para impulsar el cambio, los grupos de servicios digitales son relativamente maduros. Tal vez no sea una práctica madura, pero ciertamente un experimento maduro en este momento.

Ya no estamos en una fase de desarrollo cuando los servicios digitales tienen que demostrar su necesidad de existir en primer lugar; En la mayoría de las jurisdicciones, la conciencia política sobre la necesidad de mejorar la prestación de servicios en línea es real. Y en algunas (pero casi todas) jurisdicciones, los servidores públicos ven el valor de una mejor infraestructura tecnológica y acceso. El modelo de unidades de servicio digital, tanto para bien como para mal, ha ganado suficiente capital político para tener alguna pista y continuar el trabajo que hacen.

Igualmente importante, dos piezas clave del rompecabezas parecen haberse aclarado. El primero es una "Estrella del Norte" para guiar a los equipos de servicios digitales en su viaje. Específicamente, si pueden construirlos hoy o no, crear o adquirir una plataforma central del gobierno (por ejemplo, inicio de sesión único, pagos, identidad) es el juego final al que la mayoría de los equipos digitales saben que deben llegar.

Los proyectos centrados en el usuario generan beneficios reales y tangibles para los usuarios y un gran valor político para los funcionarios electos.

Algunos grupos de servicios digitales ya pueden trabajar en estos. Otros están demasiado ocupados con proyectos específicos, apagando incendios y / o creando credibilidad o capacidad para participar en este trabajo. Sin embargo, crear plataformas comunes para impulsar los servicios del gobierno es clave para la transformación digital a largo plazo. Si los grupos no pueden trabajar en eso hoy, existe un consenso emergente de que deberían crear el capital político y las condiciones, para que puedan orientarse hacia este resultado.

La segunda pieza del rompecabezas ha sido la validación de que el uso de un proceso ágil para comenzar y centrarse en los usuarios es una de las tácticas más efectivas para lograr el éxito a corto plazo . Ya sea que esté implementando una nueva aplicación digital para el cuidado de la salud en Asuntos de Veteranos o que sea más fácil asignar poderes en el Reino Unido, los proyectos centrados en el usuario producen beneficios reales y tangibles para los usuarios y un gran valor político para los funcionarios electos. Centrarse en los usuarios también sirve como una forma de superar la burocracia y forzar intereses divergentes a adherirse a un objetivo común.

Este consenso emergente, orientado hacia la construcción de herramientas de plataformas comunes mientras se usa el enfoque en las necesidades del usuario para impulsarlo a través de proyectos en el camino, es útil. Brinda a las personas una hoja de ruta compartida y un lenguaje y marcos comunes que trascienden las jurisdicciones.

Desafíos

Si bien confirmar que existe tal consenso será un objetivo útil de la convocatoria, también lo será comprender los desafíos compartidos.

Curiosamente, estas dos tendencias mencionadas anteriormente pueden estar en competencia. Centrarse en la satisfacción del usuario frente a todos los demás objetivos puede convertir a los grupos de servicios digitales en tiendas de diseño web que implementan sitios web funcionales y bonitos, pero logran poco en el camino de una transformación más profunda, particularmente en los sistemas heredados subyacentes.

En el extremo opuesto del espectro, centrarse exclusivamente en la creación de servicios de plataforma puede ser difícil de lograr sin necesidades reales y usuarios contra los que validar. Más importante aún, no trabajar en servicios completos hace que las unidades no demuestren beneficios tangibles a corto plazo para los ciudadanos (y, por lo tanto, sus funcionarios elegidos).

El otro desafío común entre muchas unidades digitales con las que hablamos es cómo negocian la aceptación dentro de su propio contexto burocrático. A algunos se les ha otorgado (o se han apoderado) de tanto poder y autoridad como sea posible para controlar proyectos digitales en todo el gobierno. En algunos casos, esto valió la pena.

Por difícil que sea de creer, hoy es probablemente la parte más fácil del viaje.

Puede hacer cumplir estándares y prácticas y prevenir proyectos grandes y mal diseñados que confunden y frustran a los usuarios, y evitan que los servicios digitales despeguen en primer lugar. También a menudo crea grandes desafíos políticos. Aquellos cuyos proyectos son eliminados o cuyas prácticas deben adaptarse pueden convertirse en competidores e incluso en opositores dentro del gobierno.

Otros equipos se centran en convencer suavemente a los socios y organizaciones gubernamentales para que lo acompañen; aumentan los ahorros potenciales del rediseño de un sitio web, anuncian la felicidad de los usuarios principales cuando interactúan con nuevas herramientas y se centran en cómo los servicios compartidos permiten un valor más diferenciado. La creación de consenso puede ser excelente, pero también puede llevar tiempo, y sin mecanismos de aplicación puede resultar débil para impulsar un cambio en toda la empresa.

Y, por supuesto, si bien los grupos de servicios digitales pueden ser experimentos maduros, sobrevivir a las transiciones en el gobierno siempre es un desafío crítico. Es esencial garantizar que haya un apoyo multipartidista y que haya continuidad incluso cuando cambien las administraciones, como el trabajo de la mayoría de los servidores públicos.

Si este es el final del principio, ¿qué sigue?

La parte emocionante de estar al final del comienzo es que el modelo de unidades de servicio digital ha sido suficientemente validado. Es probable que cada vez más gobiernos experimenten con ellos en los próximos cinco años. Además, estos nuevos grupos se beneficiarán de una hoja de ruta más clara y de las lecciones aprendidas de los que vinieron antes.

Además, sospecho que las expectativas se han calibrado más adecuadamente. Para bien o para mal, los maestros políticos ahora esperan victorias incrementales proyecto por proyecto, no transformación empresarial.

¿Qué es lo siguiente? A corto plazo, la estrella del norte y las tácticas descritas anteriormente responden esa pregunta. Continúe brindando valor a los proyectos, genere metodologías ágiles y enfoques centrados en el usuario mientras se empuja hacia los servicios de plataforma. La clave es mantener o construir capital político, o lo que mi colega Mark Moore llama capacidad de autoridad, para prepararse para la siguiente fase.

Porque, por difícil que sea de creer, hoy es probablemente la parte más fácil del viaje. Detrás de nosotros está la parte difícil de comenzar. Hoy se trata de construir capital y capacidad.

¿Qué sigue a medio plazo? Una batalla larga y lenta sobre cómo se verá la estructura y la forma del gobierno. Y me temo que progresar en eso será infinitamente más difícil y doloroso que mejorar los servicios proyecto por proyecto. - David Eaves y Ben McGuire

Esta pieza fue publicada originalmente en Medium .

(Crédito de la imagen: Unsplash)